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中铁四局项目施工管理约束性条款讲述
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中铁四局项目施工管控约束性条款
(施工管理)
总 则
为进一步夯实全局项目管理基础,加强项目施工过程中安全、质量、进度、技术等方面的控制力,确保项目全过程始终处于可控状态,特制定本条款。
本项目管控条款为红线条款,是从局现行管理制度、办法中提取而来的,不求全面性、不求系统性,只求每条每款执行的必须性,因此是否定性条款。
本次项目管理约束条款的制定,不影响局现行的各项管理办法、制度的效力,本次汇编条款中未明确的有关事宜仍按局现行的管理办法、制度执行。
随着全局项目管理水平的不断提高,局将继续修订完善本管理条款的范围和内容。
大型建设项目中由各个公司组建的“项目分部”,须同样执行本管理条款中对“项目经理部”的各项要求。
本项目施工管控约束性条款将作为局专业片区管控、稽查大队、局施工生产大检查的依据和检查重点内容
施工管理
项目中标后交接
项目中标后,各公司市场营销部门应及时向公司生产管理部门办理交接手续,并进行项目有关情况的交底工作,双方均应留有工作交接清单。
项目管理机构设置和人员配置
1、项目经理部机构设置
项目中标后,公司应下达项目组织机构令,项目经理部的各业务部门设置应涵盖项目所有的管理工作,要明确机构的管理权限和职责。
2、主要人员配置
项目经理、总工程师按投标承诺到位,如发生人员变更,及时履行变更手续;项目安全总监按局规定配置,并进入项目领导班子。
项目管理交底
各公司应在项目经理部组建后一个月以内,组织相关机构业务部门对项目进行管理交底,交底工作由公司分管领导组织,并形成书面记录。
整章建制
项目经理部组建后,应在一个月内完成整章建制工作,涉及施工生产部门的各项管理办法和制度详见第3~8章相关内容。
施工准备
1、施工调查
工程开工前,须由上级或同级单位组织施工调查,并形成书面调查报告。
2、技术准备
项目开工一个月内,须完成项目总体施工组织设计、总体方案(不含专项方案)的编制和专项方案编制计划,开工两个月内完成总体施工组织设计上级评审和安全、质量管理组织设计(策划书)。
3、施工临时设施
项目驻地、施工通道(含栈桥)、铺轨基地、制(存)梁场、枕(板)厂、拌和站等大临设施的布置和建设应执行策划、设计和审批程序。
4、劳务分包策划
项目经理部须制定劳务分包策划方案(分包工序、范围大小),并经集体商定。
施工过程控制
1、区域负责制
公司须对项目实施分级、分区(片)动态管理,明确项目区域责任人,项目区域责任人按等级管理要求的频次对项目实施检查,并留有记录。
2、施工计划编制
经理部须依据合同工期要求编制总施工计划,跨年度时应结合各年度划分编制年度计划,并在此基础上编制各季度施工计划、月施工计划,确定重要节点目标,工期紧张时应编制周计划,项目经理批准后实施。
3、进度管理
必须坚持调度报告制度、周例会制度和月计划会议制度,对月度计划完成实行月末检查收方,对计划未完成情况要有原因分析和改进措施。
4、施工日志
项目经理部必须明确单位工程施工日志记录人,并有完整的施工日志。
5、关键工序和特殊工序
工程开工前,由项目总工组织对项目关键工序和特殊工序进行界定,明确必须开展旁站和实行“三检制”的工序,并组织编制关键工序和特殊工序的作业指导书。
6、人员培训
经理部必须制定完整的岗位培训计划(包含培训内容、对象和培训时间及授课老师),各项培训应编制培训讲义并留有培训记录。
7、过程监控
(1)项目经理部必须坚持“三检”制度:即班组自检、技术主管检查和质检工程师专检。
(2)落实“内部旁站”制度:经理部需根据局要求,列出本项目必须旁站施工的工序,对旁站人员进行专业培训,制定工序旁站记录表格,明确旁站工作要求,旁站人员须做好旁站记录。
(3)落实领导带班制度:经理部必须针对隧道、地铁(深基坑)、营业线、起重吊装等高风险工序,制定领导带班计划和带班领导分工表,并留有值班、交接班记录。
(4)经理部须按照经过批复的施工组织设计和施工技术方案组织施工,当施工环境和施工条件发生变化,需调整施工组织设计和施工技术方案时,须报原审批单位重新审批。
8、应急准备和响应
必须明确高风险工序,项目经理组织编制可操作性的应急响应预案,进行应急预案的演练。
项目收尾和交验
1、项目进入收尾阶段,须明确具体收尾负责人及主要岗位人员,承担收尾、交验过程中相关事宜的处理工作。
2、经理部必须制定竣工文件编制办法、计划、具体人员分工,项目总工程师是竣工文件编制工作的责任人。
劳务队伍引进
主体工程、特殊工序、关键工序施工的劳务队伍引进,按照以经理部为主、坚持公司审批的原则,队伍须优先从局公布的合格劳务分
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