中国银行市场营销微观环境分析.docx

中国银行市场营销微观环境分析 目录 内部组织的效率 各部门协调状况 供应者与营销中介 顾客 竞争对手 替代品状况 公众 中国银行内部组织的效率 （一）、组织结构 （二）、规章制度 法人治理结构是现代公司制的核心。中国银行始终将良好公司治理作为提升股东价值和投资者信心的重要手段，在创造良好经营业绩的同时，持续完善权责明确、有效制衡、协调运转的公司治理机制。 中国银行严格遵守《公司法》、《商业银行法》等法律及监管部门的相关法规，以自身的公司治理实践经验为基础，不断制定和更新公司治理规范性文件，完善由股东大会、董事会、监事会和高级管理层构建的现代股份制公司治理架构，持续提升公司治理水平。 中国银行建立了内部控制三道防线：全行各级机构、各业务管理部门和每个员工在承担业务发展任务的同时也承担内部控制的责任，是??部控制的第一道防线，通过自我评估、自我检查、自我整改、自我培训，实现自我控制。法律合规部门与业务条线部门负责统筹内部控制制度建设，指导、检查、监督和评估第一道防线的工作，是内部控制第二道防线。稽核部门负责通过系统化和规范化的方式，检查评价全行经营活动、风险管理、内部控制和公司治理的适当性和有效性，是内部控制的第三道防线。 （三）、信息资源 中国银行将CRM（客户关系管理）系统同BI进行整合，使大量数据能够智能分析出成千上万条线索，并且将这些线索提交给各个支行部门，让不同定位的支行满足不同客户的需求，从而提高了客户沟通的有效性，同BI整合后的CRM系统提供了最大化客户终生价值的能力以及协调所有客户访问渠道的能力。使得其取得了大量潜在客户和老客户的存款及投资，其营业利润也有了大幅提升。 中国银行每天会将所收集的客户数据放到数据仓库中，并通过BI模块对客户交易状态进行管理，对一些非正常的交易金额通过调差分析后进行专门的处理。一旦有客户状态异常的情况发生，数据仓库会自动做出相关统计，并将统计的结果提交给营销部门的人员，有营销人员及时与客户进行接触，找出客户状态异常的原因。 近期，华为推出HuaweiPay 移动支付功能，与中国银行签订合作协议。NFC近场通信技术是由非接触式射频识别（RFID）及互联互通技术整合演变而来，在单一芯片上结合感应式读卡器、感应式卡片和点对点的功能，能在短距离内与兼容设备进行识别和数据交换。只要将手机开启NFC支付功能并绑定银行卡，在消费时将手机靠近POS机，然后验证指纹，就可以完成支付。 （四）、企业文化 中国银行的发展战略，按照比较优势，合理配置资源，不断推出差别性的产品与服务；调整与改进内部运行机制，进一步完善风险管理体系，使信贷决策更加科学与透明；按照审慎的会计原则处理业务，增加透明度；建立严格的目标责任制以及服务于这一制度的激励约束机制；加强教育和培训，培育中行文化。 战略定位 在民族复兴中担当重任 在全球化进程中有事领先 在科技变革中引领生活方式 在市场竞争中赢得客户追随 在持续发展中让股东、员工和社会满意 发展战略 担当社会责任，做最好的银行 核心价值观 追求卓越 诚信 绩效 责任 创新 和谐 目标： 追求卓越，持续增长，建设国际一流的大型跨国银行。 中国银行各部门协调状况 中行坚持和完善以职代会为基本形式的民主 管理制度，努力探索和实践多元民主参与方式，开展合理化建议征集 活动，倾听员工心声，职代会提案落实率 100%。 案例1：注重海外员工培训 2015 年，中行首次在伦敦举办海外当地优秀金融人才培训班；同时在上海 举办两期国情培训班，帮助海外机构当地员工进一步了解境内经济发展情况，深 入理解中行企业文化和集团发展战略，提高其认同度、忠诚度和归属感。 案例2：分类培养 中行宁波分行建立分类培养机制，提高员工培训率和培养的针对性。 经营管理人员举办基层管理人员党校培训及中高管人员培训班，设置经 济金融热点问题相关课程。业务条线人员积极开展各类行内任职资格及外部专业资质认证培训，提 升专业知识及技能的储备新入行大学生分岗位开展入职培训，委托专业机构对营销服务类大学生 进行高潜质人才选拔项目，了解职业性格、评估能力潜质， 为后续培养提供依据；举办优秀员工成长经历分享活动投诉管理负责人举办全辖投诉处理提升培训班，共有来自各网点投诉处理 负责人 163 人参加 案例3：鼓励干部到基层“干事创业” 2015年，中行继续加强人事费用、人员、职位、培训等资源向基层的倾斜，制订相关政策措施，引导、鼓励总行优秀员工到基层和艰苦地区锻炼成长。2015年累计选派81名员工赴西藏、甘肃、贵州、北京、上海、广州、天津、重庆等20家分行交流工作，作为2014年的2.5倍。 由此可以看出中行一直积极提高内部环境协调，促进干部和员工交流，协调工作的能力较强，有利于营销活动的开展