第七章 组织设计综述.ppt

组织与组织设计;一、组织概述;组织冰山;2、分类;组织的机械性和有机性;（5）正式组织和非正式组织;非正式组织的影响;3、组织设计的任务;结构系统图;一、岗位标识信息 岗位名称：品质保证部经理 隶属部门： 品质保证部 直接上级： 生产副总经理 工资等级： 直接下级： QC 、QA、QM主管， 可轮换岗位： 无 二、岗位工作概述 公司内所有与品质相关的工作，降低质量成本，实现公司指标。 三、工作职责与任务 （一）负责公司产品品质保证 （二）负责质量体系运行控制 （三）培训/指导/评估下属及相关职能 四、工作绩效标准 （一）产品质量符合公司业务计划要求 五、岗位工作关系 （一）内部关系 1．所受监督：受总经理、副总经理的监督； 2．所施监督：对本部门下属及相关职能进行监督； （二）外部关系 六、岗位工作权限 对所属人员的岗位调动权；对所属人员的工作指导权； 七、岗位工作时间 在公司制度规定的正常班时间内工作，有时需要加班加点。 八、岗位工作环境 办公室、车间工作，在车间会接触噪音、轻微粉尘和刺激性气味。 ;九、知识及教育水平要求 （一）PCB制程； （二）专业外语知识； （三）计算机基础知识； （四）管理专业知识； （五）统计学知识。 十、岗位技能要求 （一）计算机简单操作能力； （二）内部审核员资格； （三）组织协调能力。 十一、工作经验要求 大本以上，管理或相关专业，有5年工作经验，任主管职务2年以上。 十二、其他素质要求 任职者需具有健康的体魄，充沛的精力；好的视力，强烈的责任心；年龄在45岁以下为宜，无特殊性别要求。 ;二、决定组织结构的六个要素 ;（1）工作专门化;（2）部门化定义; 职能部门化;典型的职能部门化的组织结构图;职能部门化的优、缺点; 产品部门化;典型的产品部门化的组织图;产品部门化的优点; 区域部门化;典型的区域部门化的组织结构图;区域部门化的优点;（3）命令链;管理幅度（管理跨度）;英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人； 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。 ;管理层次;管理层次的一些问题;两种基本的管理组织结构形态;扁平结构形态的定义;扁平结构形态组织图;扁平结构形态的优缺点;锥形结构的定义;锥形结构形态组织图;锥形结构的优缺点;故事案例分析:子贱放权;*;美国组织管理学家戴尔提出的四条标准;分权的影响因素; 权力分散的两个途径; 制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 ;制度分权与授权的区别;制度分权与授权的区别(续）;授权倾向自我评估;1、我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式完成过。□完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意2、我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。□完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意3、我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。□完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意4、我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。□完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意;5、当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时我会生气。□完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意6、我觉得部属不象我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不象我自己做的那么好。□完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意7、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好。□完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意8、我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作作好，我将会是受到指责的人。□完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 ;9、假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣了。□完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意10、每