第七章跨国公司的人力资源管理综述.ppt

第七章 跨国公司的人力资源管理;第一节、国际招聘与甄选;二、人员配置的国籍政策;; 多中心法：这种政策支持所在国人员管理当地企业，一般不派出或少派母国人员。其优点是节约费用，消除不适应，保持人员的本地化和连续性。但会导致沟通、文化差异、职业生涯发展，人力资本国际化等问题。 优点：没有文化偏见、薪水较低 缺点：职业流动性受到了限制；当地人可能抱团。 ; 全球中心法：在整个组织中选拔最佳人员担任关键职位。这一政策的优点是可培养一支高素质的国际化高管队伍，竞争性和流动性更利于人才成长发展。但其实施成本是很高的。如家属问题，移民，薪金标准，管理控制成本等。 地区中心法：这是一种多国基础上的功能合理化组合。具体组合方式由公司商务和产品战略性质而决定。员工可在一定区域市场内自由流动。以保持活力和效率。但它也易导致“地区联邦主义”，且并未彻底解决员工发展激励的“天花板”问题。优点：适应当地文化、节省开支。 人员配备政策制定的基本原则应是企业发展需要。而不能刻意追求或模仿某种政策或方法。;马布里获中国绿卡因贡献突出(图) 揭秘如何获得中国绿卡;三、国际人员甄选; 资料1：启用当地管理者来替代母国人员的趋势 近几年来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变化(日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当地管理者)。比米什和英克彭(Beamish and Inkpen)最近对3 200家日本跨国公司进行了调查，发现在过去的40年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。; 是什么导致了这个变化呢?以下4个原因说明了这个现象： (1)日本在世界各地的子公司数量在增多，很难找到合适且胜任的母国人员； (2)当地管理者队伍在不断地成长，从而没有必要再依赖于母国人员； (3)母国人员在海外工作的高成本会给公司的利润带来负面影响； (4)日本的人力资源政策正在改变，旧的“米纸经济高峰”也正逐渐消失。它曾阻止非日本籍的员工晋升到子公司高层。而这种旧的“米纸经济高峰”的消失，特别是在美国，是因为日本人意识到其美国子公司不能有效地竞争。; 日本的母国人员被他们的美国竞争对手弄糊涂了，实际上，日本管理者根本不懂为美国市场销售其产品定好基调，不知道怎样调整市场方法以满足不同的顾客细分市场，跟不上市场的变化节奏，缺乏灵活应变的能力，响应速度也难以和美国人竞争。除日本公司外，其他国家的跨国公司很有可能会顺应这种潮流，起用当地管理者来替代母国人员。 ; 资料2：启用当地管理者的理由 美国公司倾向于用东道国管理者。可能有 4个理由： (1)这些人非常了解当地的文化背景； (2)懂当地的语言； (3)薪酬比母国人员低； (4)聘用他们有利于开展公共关系。 ; 资料3：启用第三国管理者的优点 用第三国人员有很多优点： (1)即使近几年来差距在缩小，第三国人员的薪酬及福利通常要比母国人员低。 (2)第三国人员有很好的当地工作的技能，并能说和当地人一样的语言。 ; 此外还包括： （1）就控制而言，与母国人员及当地管理者相比，第三国人员尤其是那些曾经在总部国家工作过的管理者能更有效地实现公司的目标。他们更能以一个外国人的角度深入理解公司的政策，而且和母国人员相比，他们能更有效地沟通并实施这些政策。 （2）在快速扩张期，第三国人员不仅能在成长期替代那些母国人员，而且他们能从不同的角度去实施和发展业务，而这些往往是当地管理者和总部管理者所缺乏的。 （3）在合资企业中，第三国人员可展示跨国公司的全球或跨国形象，并且他们能为公司引进其独特的跨文化技能来处理员工关系。;驻外失败（Expatriate failure）及其原因：;驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）;甄选标准确定：;驻外人员的个性特质与成功概率：;甄选驻外人员的因素分析：;甄选过程中测试方法的运用：;影响驻外人员甄选的其他问题：;案例; 从专业角度来看，迈克阿里斯特成功地调整了自己的定位。大约6年以后，他认为自己已经“得到认可”和“本地化”。他与妻子建立了家庭并生下两个相差两岁的女孩。迈克阿里斯特在该公司的马德里分部被提升为高级主管。尽管生活得比较安逸，但他还是一直认为自己应该回到加拿大。他经常抱怨当地的环境条件和风俗习惯，并不断向妻子描述在加拿大生活的优越性。 后来，该公司出售了西班牙分部，并把迈克阿里斯特召回总部工作。在告别晚会上，他的同