第七讲：控制理论综述.ppt

第七讲：控制理论; 主持让小和尚担任撞钟一职。小和尚觉得没什么技术含量，做一天和尚撞一天钟。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 小和尚于是接受了劈柴跳水的任务，一段时间过去了，小和尚受到了厨房的投诉。原来，他劈的柴规格太大，导致不能充分燃烧。 问题： 小和尚的问题出在哪里？ ;华为公司的内部控制; 华为规定员工辞退时，股票只能以初始价出售给公司。这样退出的成本就很高，给员工戴上了一副金手铐。对离职员工通过签署《员工离职承诺书》的方式保护公司的利益。承诺书中说，离职起三年内不在华为同类通讯产品且与华为有竞争关系的企业或事业单位中工作，且不以任何方式间接的为其工作。 工作日志法是华为实施人员控制的又一方法。它规定员工以半小时为时间段，详细记录在时间段内的目标是什么、完成的效果如何、有何心得体会等等。如果没完成目标还要写出原因。;2.卓越成效的质量控制 任正非说，我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家搞死了，是杀人。发展初期，华为的产品与思科、朗讯比还是有差距的。华为于是建立了自己的质量保证体系。 《华为基本法》规定，优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响质量的各种因素处于受控状态；必须实施全流程的、全员参与的全面质量管理（TQM）。为此，《华为基本法》规定了自己的质量方针：;树立品质超群的企业形象，全心全意为顾客服务 在产品设计中构建质量 依合同规格生产 使用合格供应商 华为将外购件产品纳入华为平台统一管理，建立外购件产品档案。从系统方案整体设计的角度，统一评估供应商方案的各个环节的质量。 对于核心设备，华为的原则是能够利用自己优势开发的就自己生产，其次是和相关供应商联合开发，最后是自己不能开发的委托其他企业生产。 提供安全的工作环境 质量符合ISO9001的要求; 华为还用QCC（质量控制圈）来控制质量。QCC一般由工作相关联的若干人组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续改进工作质量。比如，在华为生产车间，一个质量圈一般为4-5个人，大多是一线员工，各个QCC成员的集体相被贴在车间里，旁边附有其工作目标和计划，各圈根据目标和计划，提出质量改进的目标和方法，齐心协力解决。年终时根据成绩被评为最佳QCC的还可受到一定奖励。;3.管理审计和财务控制 审核受托管理责任的完成过程和结果，旨在对企业各项管理工作的实际运行做出审查，检验企业管理工作的实效。管理审计包括财务预算和计划审计、内部经济责任审计、战略决策和战略管理审计、基建工程跟踪审计等，并在审计基础上，促进组织健全并严格执行各项管理制度，保证管理指令和预算、计划的有效贯彻执行，促进经济责任的履行，确保战略与行动的高度一致性。 华为对公司各部门、事业部、子公司经营活动的真实性、合法性、效益性以及各种内部控制制度的科学性、有效性进行审查、核实和评价。审计部门除履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计外，还对计划、关键业务流程、主要管理制度等进行审计。审计部门直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人干涉，具有履行审计职能的一切必要权限。 10%的研发投入，是华为研发的一个底线。; 英国国王查理三世准备拼死一战。里奇蒙德伯爵（后来的亨利七世）带领军队正迎面而来，这场战斗将决定谁统治英国。 战斗进行的当天早上，查理派了一个马夫去备好自己喜欢的马。 “快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”“你得等等，我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌人正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。” 铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。打了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。; “我需要一两个钉子，”他说，“得需点儿时间砸出两个。” “我告诉过你我等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，你能不能凑合？”