员工绩效评价和管理经典实战版53.pptVIP

绩效管理基础; ;*;*; ;企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效;绩效管理：;强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工绩效的改进和提升;1.贯穿组织的、以价值为导向的树形KPI体系; ;员工没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效;保证企业愿景目标的实现; ; ;1、企业基础管理良好； 2、企业中层人员素质较高； 3、企业高层支持推行绩效管理。;; 将公司的关键绩效指标分解到部门、职位;企业战略目标;对部门经理的考核表与对部门的考核表完全相同，采用平衡记分卡体系设计 对部门人员的考核表的设计采用KPI（关键绩效指标）结合行为描述指标设计，指标来源于部门关键绩效指标的分解和个人的职位说明书 个人考核表指标以5－8个为宜 ;指标是否与公司整体战略目标一致（战略目标的分解，或支持战略目标的实现，符合20/80定律） 指标是否可以理解（可用语言描述并不会产生误解） 指标是否与公司整体绩效指标体系一致（组织上下层、同级之间指标的互相支持） 指标是否可实施（可制定措施，用行动加以改进） 指标是否可信（有数据来源支持指标或数据构成） 指标是否可衡量（可信的衡量标准） 指标是否可低成本获得或易测量（定期获得） ;S－具体的（specific），目标是否具体？ M－可衡量的（measurable），目标是否可以衡量？ A－可达到的（attainable），目标能否达到？ R－相关的（relevant），目标与工作是否紧密相关？ T－基于时间的（time-based），目标有无明确的时间要求？;公司绩效考评指标值的确定应以公司历史数据或历史状况为依据，在上下级协商的基础上加以确定 公司的绩效改进计划目标 对于没有历史数据作为支撑的指标值，应从现在做起，初步确定并通过绩效考评系统的试运行，为今后指标的确定奠定基础 注意门槛值、期望值和挑战值 ;各项指标对公司整体战略目标贡献和作用的大小 部门或岗位各项职责的重要性情况 部门或岗位各项工作的工作量大小情况 被考核对象个人未来发展方向的选择; ; ; ; ; ;; ; ; ; ; ; 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 ; 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 ; 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求?;通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ ; 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。;对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 ;What —评价什么——评价内容 Whom —评价谁 ——评价对象 How —怎么评价——评价方法 Who —谁来评价——评价信息源 When —何时评价——评价周期 Why —为何评价——评价结果应用 ;;业绩考评 素质考评 行为考评;; 可以让谁参与评价