XX高速公路质量奖自评报告.doc

2010年市长质量奖获奖单位 XX高速公路股份有限公司 组织概况 深圳高速公路股份有限公司（“深高速”、“本公司”或“公司”）成立于1996年12月30日，并于1997年3月及2001年11月分别在香港联交所主板和上海证券交易所上市，成为深圳唯一一家拥有两地融资平台的上市公司。深高速主要从事收费公路和道路的投资、建设及经营管理。公司一贯坚持以收费公路为主业的发展战略，立足深圳、向珠江三角洲和中国其他经济发达地区发展，致力于提升公司运行质量而提升创造财富的能力，致力于通过向社会提供优质服务而获得相应回报，并通过利益均衡实现让顾客满意、让员工满意、让股东及相关方满意，以支持公司可持续发展。 公司成立初期的业务收入及盈利主要来源于发起人注入公司的三条收费公路资产，按权益比例计算，高速公路里程约11公里，一级公路里程约70 公里。经过十余年的持续发展，截至2008年底，公司总资产已达182.6亿元（人民币，下同），净资产70亿元，共有16个路产项目，折合权益公路里程400多公里，分别占广东省10%、深圳市60%以上的市场份额。公司成立至今，共计盈利55亿元，累计分配股利25.5亿元，缴税8.8亿元。连续5年进入上市公司百强企业，按资产规模与盈利能力计算，公司在全国17家公路上市企业中已进入前3位。 作为两地上市公司，深高速的企业治理与经营管理获得广大投资人与社会各界广泛的认同与赞许。但公司并没有以此自骄，而是在董事长杨海先生的带领下，深入地思考深高速要怎样才能继续保持优秀，成为长青的企业，并于2006年8月由公司董事会做出“用三年时间，在公司导入卓越绩效管理模式，提升公司管理水平的决议”，从而开启了深高速推行卓越绩效管理模式的历程，踏上了从优秀走向卓越之路。 深高速导入卓越绩效管理模式基本路径如下： 一、夯实思想与理论基础，不让“导入”轰轰烈烈走过场 深高速全体中层以上管理人员从研读世界级管理大师德鲁克的著作开始，充分感受卓越绩效管理模式对于企业组织的魅力，在取得初步《理论研究成果》之后，管理层惊喜地发现：卓越绩效管理模式是组织“通向持续成功的金桥”，企业不再需要“摸着石头过河”！自此，我们导入卓越绩效管理模式的冲动与热情达到空前境界,为公司导入卓越模式“动真格、真做”打好了理论与思想基础。 二、不让组织的核心价值体系沦落为空洞的口号 深高速从产品与顾客开始，认识自身存续的价值，确立科学的核心价值体系。公司首先研究产品能够给顾客创造什么样的价值，认识深高速“为什么活着”。通过精心设计，将卓越模式“以顾客为中心”的核心价值理念，系统地融入到公司的核心价值体系之中。这是深高速成功导入卓越模式最关键的一步。 三、导入成功基因，构筑深高速自己的“金桥” 将引导组织成功的基因列为关注的焦点并转化为公司内部可以执行的文件，做实战略策划与过程控制，为深高速“怎么样活着”设计一套方法体系，即:使战略策划的结果能够支撑公司核心价值体系、使战略展开过程的有效性能够支撑战略落地。从而构建了“核心价值体系统领组织战略、战略展开的过程方法体系指导经营活动、经营活动的有效性支持战略落地”这一具有深高速特色的卓越绩效管理模式。 四、培育卓越文化，推动卓越模式运行的成熟与深化 深高速为了不断推动卓越模式运行的深入与成熟，将方法体系转化为落实目标的行动体系，并坚持持续改进。关注经营活动的每一个细节，在细节中养成追求卓越的习惯，培育深高速的卓越文化。 一、领 导 1.1愿景和价值观 a 愿景、使命和价值观 在十三年的发展历程中，深高速的文化经历了一个从无意识到有意识、从不系统到系统、从优秀到卓越的过程，达到了“内化于心、固化于制、外化于行”的境界，最终形成了“理想与愿景的一致、核心价值观的一致、战略上的一致、行动上的一致”——“四个一致”的文化特征。 深高速文化的培育过程包括检讨、设计、养成、形成四个阶段。在检讨环节，公司全员参与、全员承担动议修订企业文化培育提纲的责任和义务。在核心价值体系的引导下，就组织应该提倡什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计企业文化建设纲要提供依据；在设计环节，根据第一阶段的分析结果，将达成的共识转换为组织内部的标准与规范，即可以执行和操作的文件，形成了“固化于制”的文化培育提纲；在养成环节，公司将企业文化的培育与具体经营活动相结合，各级管理者以及全员依据设计提纲，培养共同的信念（思维习惯），培养共同的行动方式（行为习惯），针对背离公司文化方向的行为，全员都有劝导、批评、抵制的责任与义务；在形成环节，深高速认为，公司文化形成的标志是：“企业组织成员在当前的时点上，自然而然的、不约而同的去这样想、