企业从优秀到卓越奥秘摘要.ppt

企業從優秀到卓越的奧祕-- 從A到A+ By Jim Collins 研究之起源 從1965年到1995年名列美國《財星》雜誌五百大排行榜上的企業，系統化地搜尋和篩選，最後找到了十一家「從優秀到卓越」。 為什麼只有十一家公司符合所有的條件呢？ 有三個主要的原因： 從A到A+—向上提升，或向下沉輪？ 第五級領導 先找對人，再決定要做什麼 面對殘酷現實，但絕不喪失信心 刺蝟原則 強調紀律的文化 以科技為加速器 飛輪與命運環路 從優秀到卓越再到基業長青 第五級領導 謙虛的個性+專業的堅持=第五級領導 先找對人，再決定要做什麼 第五級領導人+經營團隊 (從優秀到卓越的公司) 第五級領導人 ↓ 先找對人 找對人上車， 組成卓越的經營團隊 ↓ 然後再決定要做什麼 一旦適合的人才都 各就各位之後， 再找出邁向卓越的最佳途徑 先找對人，再決定要做什麼(Cont’) 在推動改變時，先找對人上車（把不適任的人請下車），然後才決定要把車子開到哪裡去。 強調 「人」的問題必須優先於「事」的決定。 面對殘酷現實，但絕不喪失信心 史托克戴爾弔詭 不管遭遇多大的困難，都相信自己一定能獲得最後的勝利，同時，不管眼前的現實是多麼殘酷，都要勇敢面對。 刺蝟原則 從優秀躍升到卓越，必須對於三個互相交集的團圈有深入的理解，並且把這種理解 強調紀律的文化 強調紀律的文化具備了二元的特性。一方面，強調紀律的文化要求員工遵守一致的制度；但另一方面，在系統架構下，又允許員工享有充分的自由，並承擔責任。 「從優秀到卓越」的公司外表看起來平凡無奇，但是近距離審視，你就會發現，他們的員工都孜孜不倦，非常賣力工作（他們會沖掉乳酪上的油脂） 以科技為加速器 科技是加速器，而不是啟動器。 ＊ Speed ＊ Decision Support 科技是否直接符合本身的刺蝟原則？ 飛輪與命運環路 從優秀到卓越再到基業長青 能夠基業長青的企業必須擁有核心價值核心價值觀，不是一心只想賺錢，並且一方面保有核心價值觀，另一方面又能不斷刺激進步。 從CPT 看A→A+ CPT體制上隱藏著許多問題點，例如：華映是高級訓練所、不適任的員工太多，造成公司嚴重的負荷。 卓越公司的領導人通常都了解成長最大的瓶頸不於市場、技術、競爭或產品，能不能延攬到合適的人才，留住人才的重要性，凌駕這一切之上。 CPT以往可算是個「基業長青」的企業，在同業中是龍頭的地位，但於由經濟不景氣及同業間之競爭激烈、體制問題…等原因，使得CPT的前景堪憂。 CPT應仔細思考原因出在那裡？誠實面對殘酷的事實，但絕不喪失信心。 一、顧客的需求(議題制勝) ● End-user (亮度,Resolution,Processor RAM,便宜又大碗） ● HP , Dell OEM, ODM (品牌、C.D.R.P.Q) ● A.O.C White brand Market (最低價）二、刺蝟原則 (從A到A+) ＊ 核心事業（TFT 15〞 Monitor NB , D-Note) ＊ 核心競爭力（最低價競爭，掌握Key-Customer) ＊ 在目前生產線最具經濟切割尺寸中，達到頂尖的競爭力  (資源最有效運用) 三、打造華映形象 (從A到A+) ＊ 華映本身特有的魅力（製造、正誠勤儉、實在） ＊ 拉麵＆牛肉麵（在15〞的市場上，造成不可取代的地位） * * Prepared by T.C Huang 第一、對於卓越績效的要求是，這家企業十五年來在股市 的表現要優於大盤三倍。 第二、連續十五年都維持卓越的績效，是很難達到的標準。 第三、在研究中想要尋找一種特別的企業發展形態—先有 一段有長時間表現平平（或甚至更糟），接著卻表 現非凡，而且持久不墜。 飛輪 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 第五級 領導 先找對人… 再決定做什麼 面對殘酷的現實 刺蝟原則 強調紀律的文化 以科技 為加速器 厚值實力 突飛猛進 在順境中，第五級領導人會往窗外看， 把功勞歸於（自己以外的）其他因素。 但是，碰到橫逆時，他們會照照鏡子， 反躬自省，承擔起所有的責任。 「眾星拱月」 (僅能達到優秀的公司) 第四級領導人 ↓ 先決定要做什麼 先擬定願景，決定公司的 發展方向和藍圖 ↓ 然後再找人 召募一群非常能幹的「助手」來實現願景 能達到第四級 領導能力，已 屬不易，能進 入到第五級領 導能力，才是 一個偉大的企 業家 CPT目前各階層面臨信心危機，主要為