〔执行〕阅读指南03.pptVIP

“执行” 阅读指导（三）;为什么要执行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行 执行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作—人员的配置 执行的三个核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。 人员流程 战略流程 运营流程;第三部分： 执行的三个核心流程 ;第三部分 执行的三个核心流程;人员流程 再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属（P133页） 培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题（P140页） 如何解雇员工 让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段（P139页） 坦诚的对话 诚实、共同语言和频率。毕竟，坦诚的对话是非常关键的（P144页）;战略流程 公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。（P153页） 公司战略通常还会定义出该公司的经营范围（P153页） 公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构（P153页） 一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一（P155页） 阶段性目标是实现任何战略的基石（P165页） 运营流程 在制定预算的时候要以现实为依据(P196页);; 挽留人才 挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。（P128页） 两个危险 一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快.（P130页）; 霍尼维尔的人才评估 最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。（P135页） 在人才评估会议之后，我给每一位与会成员写了一封信，就大家达成一致的意见做出总结。这些信成为了我们以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。（P136页）; 如何处理那些表现不佳的人 有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。（P137页）; 人力资源部门不仅要懂得： —如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题， —还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。（P141页）;; 杜克公司的团队最终列出四种基本的技能：; 一份业务部门的战略绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内。 （P154页） 一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。（P155页）; 一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年进行一次规划可能是一种非常危险的规划方式，尤其是对于那些身处周期比较短的行业当中的公司来说，因为市场环境瞬息万变，根本不会给你很长时间进行大的战略调整。但阶段性的评估就不同了，它可以帮助你对当前的市场情况和企业发展阶段有着更好地了解，同时对计划进行一些必要的调整。（P165页）; 你不应该为了计划而计划。在制定任何一项计划的时候，你必须同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时保证短期效益。（P166页） 一项合理的计划必须保证短期利益和长期利益的平衡（P166页） 要想实现这种平衡，你必须拥有一定的创造性，并能够寻找到必要的外部资源（P167页） 高露洁是一个注重以季度为单位的短期收益的公司，所以它每年都有着令人羡慕的收益增长纪录，而且它在收益增长、销售和现金流方面都要远胜于自己的竞争对手。（P167页）; 必须对企业的一些基本情况有着完整的了解（对于不同的企业来说，具体情况可能有所差异）：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。 比如说，我们在前面谈到的那位主张投资3亿美元开发新产品的部门经理就需要回答下列问题，否则就无法以解释自己的战略的盈利程度和投资回报情况： 不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支