16.第十六章分权经营：业绩评价与转移定价要点.ppt

第十六章??分权经营：业绩评价与转移定价 (Responsibility Accounting);? 第1节 责任会计与经济责任制（概述） 一、总预算与责任预算（master budget and responsibility budget） ;二、经济责任制：（Economic Responsibility System） 经济责任制——是指责任承担者必须对各自的经济活动负完全责任的一种管理制度。它是责权利相结合的科学整体，“责”是核心，“权”是前提和保证，“利”是经济动力。 企业管理层次的划分必然引起各个管理层次之间职权的划分。 。 根据各管理层次职权的大小有两种管理模式： 集权管理 分权管理 ;;分权管理;分权制管理模式的优点;;;;;;;;三、责任会计：（Responsibility Accounting） 责任会计是一种管理制度，是管理会计的一个子系统，它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。 （一）责任会计： ①要求会计运用价值方面的数据明确划分职责和权限； ②适应管理的要求，建立一套能确定各责任层次的工作成绩的核算和考核制度。 ;（二）建立责任会计制度的基本要求： ①明确规定每次费用的责任归属 ②要以各个责任中心为对象来组织会计工作。 ;（三）责任会计的具体内容 ;;;;我国实施责任会计的主要特点;;;二、成本（费用）中心 （Cost Center or Expense Center） 1、成本费用中心的含义 一个责任中心如果只着重考核其发生的“成本”或“费用”，而不考核或不会形成可以用货币计量的收入，这一类责任中心称为成本（费用）中心。 成本中心和费用中心的区别是，成本中心可以为企业提供一定的物质成果，如在产品、半成品或产成品，而费用中心主要是为企业提供一定的专业性报务，如企业的财务部门、管理部门、行政后勤等部门。 ; 类型 ;2、成本（费用）中心的考核与评价 （1）考核、评价成本（费用）中心的成本 考核评价成本（费用）中心的成本只能是该责任中心的“可控责任成本” 。 “成本中心”通常以“标准成本”作为评价和考核的尺度； “费用中心”则通过事先编制“费用预算”作为评价、考核尺度 ;（2）考核方法 以可控的责任成本为重点。以各成本“费用”中心的实绩报告为依据，计算实际执行结果与标准（或预算）之间的差异，并分析、研究差异的性质及产生的原因，实现控制的目的。 ;;;;差异的性质： 当预算数＞实际数时，有利差异（favorable variance） 当预算数＜实际数时，不利差异（unfavorable variance） ;（3）成本中心的业绩报告;3、责任成本、变动成本与制造成本计算的主要区别;;;三种成本计算的联系与区别;5.成本中心的考核;成本中心的考核指标包括成本(费用)降低额和成本(费用)降低率两项指标 ;例如，某公司有三个成本中心，按产品和成本中心归集的产品成本和责任成本如下图所示：;结论;费用中心的考核;利润中心（Profit Center ） 1、特点： 　①、能同时控制生产和销售； 　　 ②、既对成本负责，又要对收入负责； 　　 ③、但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。 ④、并不是可以计量利润的组织单位都是真正的利润中心。 ;2、类型 　　利润中心可以分成为自然的利润中心和人为的利润中心。 自然的利润中心一般是企业内部独立单位，如分公司、分厂等。他们具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权、生产决策权，如企业本身和公司的事业部。这些单位大多是直接面对市场对外销售产品而取得收入。 人为的利润中心一般不与外部市场发生业务上联系，只对企业其他单位提供半成品和劳务，如各生产车间、运输队等。主要是在企业内部各责任中心之间进行销售，因而需要按照“内部转移价格”（Interdivisional Transfer Price）在企业内部实行等价交换。这些单位也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务)、产品质量、作业方法、人员调配、资金使用等。 ; 3、利润中心的考核指标 　　利润中心的考核指标主要是利润，通常以贡献毛益作为主要考核指标，同时要区分经理业绩与部门业绩，因此引申出“分部经理毛益” （segment manager margin）和“分部毛益”（ segment margin）两个项目。 总体指标： （1）利润指标（贡献毛益） （2）其他指标： 生产率、市场地位、产品质量、职工态度、 社会责任、短期目标与长期目标的平