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如何变信息为情报 《哈佛商业评论》2004年12月号刊 于 辉 大多数中国企业已经学会收集市场信息，现在必须开始建立真正的竞争情报系统。 据说我们正处在“快鱼吃慢鱼”的时代。在这个时代，大家比的是速度而不是大小。然而矛盾的是，我们很少能够看到行动敏捷快速的组织。IBM今年对全球企业所做的一项调查表明，全世界只有13％的CEO认为自己的公司有能力对变化的商业环境做出快速灵活的反应。因此，这个时代的实景恐怕是，尽管大家嘴上都叫嚷着要争分夺秒，但是真正开始赛跑后，大多数公司马上现出了爬行动物的真相。 远的不说，以今年年中发生在上海大众和上海通用之间的那场价格战为例，令人吃惊的是，从5月17日上海通用宣布降价，到6月16日南北两个大众最终决定也以降价作为回应，竟然经过了整整一个月的时间。 对于动物来说，反应速度的快慢由其神经系统决定。动物的感觉器官接受刺激后，将信息传递到神经系统，然后由神经系统做出判断，并向运动器官发出命令，最后由肌肉产生反应。从接受刺激到做出反应所需的时间越短，动物的反应速度就越快。 企业对竞争与环境变化的反应过程，大致与动物对刺激的反应过程类似，而充当企业神经系统的，是其竞争情报系统。这套系统，每个企业都有，只不过有些企业的情报系统是非正式的，其情报活动也分散在各个部门中，没有正式地组织起来。 一套高效及时的竞争情报系统，应该能够敏感地觉察到对企业的竞争活动具有重要意义的外部刺激——不管是竞争对手的异常行动，比如降价，还是竞争环境的微小变化——然后将这些刺激转化为能够让决策层采取行动的情报。(这里要强调的是，企业收集信息，并不需要007这样的间谍。根据经验，80％的外部信息，都能够通过公开的渠道合法并且合乎道德地得到)。不过矛盾的是，对那些特别讲究系统和流程的公司来说，由于系统过于完备，分析专家的工作太细致，因此这些企业最头疼的问题是“分析过多而无法行动”(瘫痪在分析)。我国企业的情况正好相反，我们最头疼的问题一是没有正式的情报系统，二是不知道该如何分析信息并把信息变成情报，甚至不知道该使用什么工具分析。结果是“分析过少而导致行动鲁莽”，也就是大家一直诟病但一直没能解决的决策不科学、“拍脑袋”决策等问题。 为了说明分析的重要性，我们有必要弄清资料(数据)、信息(通知)和情报(智力)的区别。以上文提到的价格战为例，“上海通用降价了10％”是原始的资料，这对决策者的用处可能不大。而“上海通用降价后，同档次的车将比我们的车便宜8％”，这个陈述就是信息，它把至少两个方面的资料集中在一起，让我们看到了一幅更大的图画。而“上海通用降价后，如果我们的价格不降低7％，那么通用的市场占有率将增加3％，从而超过我们的市场占有率”，这段陈述就算得上是情报了，因为在这段陈述中，信息得到了分析，并且暗含了对“我们可能也需降价”这个行动的建议。 由此可见，对资料进行整理和归类产生信息，而信息必须经过分析并且升华到决策与行动建议才称得上是情报。但是，很多企业的情报活动往往是从收集数据和信息开始，又以产出数据和信息结束，缺少了把数据和信息变成情报这个分析过程。没有这个过程，企业情报工作者虽然看似收集了很多信息、制作了很多表格，并且向企业决策者提交了很多报告，但是这些工作的效果几乎为零。分析作为情报活动价值链中附加值最大的一个环节，作为资料信息与有效情报的桥梁，应该是情报工作的灵魂。 在本文中，我们将以竞争对手降价，以及竞争对手推出新产品这两个案例为背景，围绕“分析”这个重点，说明企业情报系统如何能够促进及时有效的决策，同时还将示范几个常见分析工具的使用。所举的这两个案例都来自实战，由于涉及相关企业的商业机密，文章对企业名称、特征及数据做了相应的处理。 竞争对手要降价 在这个案例中出现的两个竞争对手——蓝方和红方——在国内手机市场上的占有率都名列前茅。一天，蓝方的首席市场分析师安诺(化名)在浏览公司的情报收集系统时，注意到有一家主要的渠道代理商反馈说，红方将在高端产品上大幅降价。这一举措很可能会影响蓝方的同类高端产品细分市场。 信息是否可靠 作为一名老练的企业情报人员，安诺做的第一件事就是判断这条信息*是否可靠。通常，判断信息是否可靠的主要方法是判断其来源是否可靠、让专家来判断信息的可靠程度，以及通过各种报刊、网站等渠道检验和证实信息的可靠性。这家代理商以前反馈的信息都很准确，并且此时多家核心渠道代理商也都不约而同地证实了该消息，因此安诺认为这条信息是可靠的。 降价的意图 分析的第二步是判断竞争对手的动机。在价格战的表面下，往往隐藏着这样一些动机：1、企业急需回笼大量资金；2、企业生产能力过剩，需要通过降价扩大销售；3、产品到了升级换代周期，企业需