《战略历程》读书笔记.doc

PAGE  PAGE 6 《战略历程》读书笔记 战略管理概述 十个学派：设计学派（如何设计战略）——计划学派（比设计学派更为系统）——定位学派（开始强调战略的实际内容，即企业在市场中的位置选择）。接下来的六个学派开始关注战略制定和施行的具体方面。认识学派（把战略看成领导人脑中形成战略的一个过程，用心理学的理论解释）——学习学派（战略形成过程就如学习一样是一个渐进的过程）——权利学派（战略形成是一个协商的过程，包括内部各团体以及作为外部环境的组织）——文化学派（认为战略形成根植于企业组织文化，强调合作）——环境学派（认为企业战略形成决定于外部因素）——结构学派（综合性，把不同的理论归到不同阶段企业适用，同时研究企业跃变和变革战略） 战略有三种：深思熟虑的战略（认为不是渐进的）、空想战略、应急战略（不需要总方向），实际情况应是深思熟虑与应急的调和。即总体战略是经过深思熟虑的，而执行细则则是渐进形成的；既要有高的预见能力，又要有应急能力。 对战略的定义：总体计划、已实现的模式；定位、观念（定位不变，观念很难改变；观念不变，在一定范围内定位很容易改变）；策略（应对环境，如应对竞争对手）。 对战略的共识：组织与外部环境都是变量，是一个复杂的过程，战略不完全是深思熟虑的，战略有不同的层次，战略包含程序和内容。 战略的利弊：明确方向，但同时也可能是一个眼罩。 设计学派 定义：设计战略制定模型使企业内部因素包括能力资源等与外部环境匹配。设计学派里，战略被看作是观念，鼓励创造性设计。 基本模型：由外部分析（如五力和PEST）得出机会与威胁，由内部分析得出优劣势，结合管理者价值取向和社会责任得出战略备选战略，选出战略，最后是坚定的贯彻执行。选择战略框架：目标策略一致性、紧跟环境变化、可行性（资源足够、引起的变化在可控范围内）、能建立保持优势。 基本假设：完全理性深思熟虑（反对渐进；完全设计好后再施行）、战略制定及其控制是领导的事（但是借用其概念性的战略制定框架弱化领导的特性的影响）、简单（这是使人明白的好方法；但因为要简单而又只有领导是战略家，因此战略形成过程就是正式分析和直觉判断的结合）、个性化（依不同环境不同领导人战略是不同的，因此其对内容讲得不多）。 评论：在稳定的环境中确定优劣势相对容易，但如果面临变化的环境，就需要在渐进的过程中得知。制定战略同时精确考虑内外部所有相关因素是不可能的，在此情况下把制定的战略清晰地表达，会使大家只顾前进不顾环境，而再次面临变革时就成了阻力。思维与行动分离，战略制定者根本不可能完全了解实际情况，战略制定者和执行者一定要同一，即应由集体制定。 适用条件：领导的脑袋能准确获取和处理所有信息并能准确预测未来（这至少要求领导是一位用相当长时间积累了丰富的一手经验的战略家）、组织有这样的文化能接受这种战略制定模式。适用于具体情况：环境巨大改变使原有战略失效、组织即将进入新的稳定阶段支持新战略、新组织。（我：不明白为什么设计学派适用于前两种情况，在那些情况里需要集体学习，或许集体学习在设计学派里是一个向领导传递信息的有效途径，而在巨变的环境中需要强人决断，因此设计学派适用？） （我：症结还是信息有限性、理性有限性、未来不可预测，当然这个理论还有个问题就是思行分离并且是领导独自思） 计划学派 基本模式：确定目标（努力使之从战略制定中分离）、内外部环境分析（对外部环境的预测是其中心；利用各种技术）、战略评估（利用各种技术评估不同方案下的价值创造）、战略实施（战略制定是严格控制和程序化的，执行依靠目标分解体系、预算体系、亚战略体系和行动安排体系，这些体系及时间表组成计划体系。其中战略体系和行动安排体系用来促进行动，目标与预算体系用来控制） 前提：严格进行每一步分析，最后组装成战略，进而分解为几个体系；战略制定由计划人员完成，领导负责批准。实际执行中计划部门出于权利斗争把中高层管理人员都排除到这一过程之外，并且四个部分中的最关键部分即战略创造被轻视，变成日程安排、预算的游戏。 必威体育精装版进展：1、方案规划（计划人员预测未来各种可能，这具有创造性，接着大家形成共识，这是为了不造成混乱，最后在这种共识的基础上计划人员进行方案规划）。2、战略控制，有理论提出类似跨国多元化公司总部对下属公司进行控制的三种方法：参与战略规划即控制资源分配、财务控制比如通过短期预算控制、战略控制即通过批准下属公司的战略并通过目标体系和预算体系控制。西蒙斯：管理控制体系包括信念体系、边界体系、诊断控制体系（更系统的反馈体系）、交互控制体系，其中诊断控制体系是被大量使用的，但作者强调交互控制体系应该更多被使用，因为它能加强组织学习和交流，对环境的变化能够及时反应，新战略能够进入人们的视野。即使企业没有明确的目标，采取这种模式也能创造一种行为模式应付多