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营销人员的组织与管理 刘春雄 《销售与市场》杂志社 高级研究员 案例的启示 王德根的故事。 三种工作模式。 中国式管理 管结果——销量——以激励代理管理。 管过程——行程——以考勤代替管理。 结果不可靠 没有完不成的销量，只有完不成销量的政策。 毛销量=净销量+存销量 毛销量=开票量？ 毛销量=提货量？ 净销量=经销商出库量 存销量＝呆销量？ 存销量——返销量？ 存销量——贱销量？ 存销量——死销量？ 结论：毛销量可能是“假销量”。 企业的目标 持续增长。 销量=存量+增量。 营销人员的工作=维持存量+扩大增量。 问题：促销是维持存量还是扩大增量？ 增长从何而来？ 只有更多的猪或鸡“消费”，销量才能增长——否则，就只是销量的“再分配”。 销量实现过程：养殖户→意向户（20%）→试用户（30%）→半用户（30%）→实用户（30%）→标杆户。 营销管理 效性工作——是否对销量持续增长有贡献。 高效工作——在更短的时间内做更多的事。 有效工作 下列哪些工作的有效性更高？ 拜访客户（ ）； 催订单（ ）； 催款（ ）； 促销（ ）； 解决客户问题（ ）。 有效工作 开发新客户（ ）； 开发二级商（ ）； 开发新养殖户（ ）； 对比试验（ ）； 推广新产品（ ）。 高效工作 什么时候乘车？ 什么时候与经销商谈工作？ 什么时候开发养殖户？ 什么时候写工作方案？ 专程调研市场合适不合适？ 管理的前提 前提1：品德假设：人免不了自私自利，只要没有凶险祸害之心就行。 现象1：业务员有条件要偷懒，没有条件创造条件也要偷懒。 现象2：西方人是“罪文化”，做错事会自省，有“罪恶感”；中国人是“耻文化”，做错事被发现才觉得“羞耻”，“没面子”。 管理的前提 前提2：能力假设：业务员是普通人。 一线普通营销岗位留不住优秀人才——优秀人才要么被提升，要么被对手提升（跳槽）——太差的人也留不住——如果太差的人太多，就会出现“淘汰精英”现象。 管理的目标 让一线业务员“被迫勤奋”、“被迫成功”。 正确思维：让平凡的人做出不平凡的业绩。 错误的思维：高薪招聘一批“高手”，让高手出业绩。 管理方法 标准化模式 效率和有效性分析 现场管理 标准化模式 怎样让业务员尽快掌握模式？ 培训？ 标准文本？ 孵化基地——同化式培训。 效率和有效性分析 现象1：每天工作都对，但一个月的工作不对。 现象2：营销人员根本无法回忆一个星期前的工作——业务员处于无意识状态。 方法：通过“三E管理”指导业务员回归“有意识状态”——每个人（Everyone）每一天（Everyday）每件事（Everything）。 价值判断 短期看工作，长期看销量。 营销管理“工作指引” 首先，把“销量目标”转换成“工作目标”。 注意1：工作方案不是促销方案，促销方案不能掌握在业务员手中，应该掌握在一线管理者手中. 注意2：千万不能让业务员“拍胸脯”后就下市场——“不会说，只会干。”那是骗人的鬼话——销量首先是想出来的，最后才是干出来的——绝不能让没有工作方案的人下市场，那样“只产生费用，不产生销量”。 营销管理“工作指引” 其次：按照“工作方案”检查日常工作，而不是按照销量目标检查工作——工作目标必须是可核查的。 第三，做到了上述两点，销量是自然而然的结果。 管理者“工作指引” 首先，一线管理心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。 其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。 第三，扮演“交警”角色，监督业务员落实“工作目标”。 第四，通过传帮带使部下有能力完成“工作目标”。 业绩管理 普通企业——销量提成。 优点：简单有效。 缺点：1、市场固化；2、争相到好市场；3、达到一定销量后没动力。 业绩管理 总绩效=过去的绩效（存量）+政策贡献（增量）+个人贡献（增量）。 考核总绩效还是个人绩效？ 建立以增量为核心的绩效。 * *