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集团管控的理论与实践 前 言 集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型集团企业的层级和规模都很大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长。集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复博弈，失去机会，增加大量的协调成本。难以实现既做大又做强的战略。尤其是大集团中的专业化子集团更是处于十分尴尬的位置。 常常听见一些企业家发出这样的声音：随着企业不断发展，规模越来越大，战线越来越长，机构越来越杂，人员越来越多，企业的效率却不知道是不是最大化。涉及的方面太多，不知道企业哪个部分什么时候会出问题，加上国家问责体系的不断完善，好像有一种坐在火山口的感觉，时刻处于提心吊胆的状态，不仅管理者如此，广大员工也深感困扰。因此，集团管控已成为企业迫切需要解决的一大难题。 一、企业集团的形成 1、企业集团的概念 企业集团的概念： 互相保持独立性并互相持股。在融资关系，人员派遣，原材料 供应，产品销售，制造技术建立密切关系而协调行动的经济组织 集团成员的划分： 核心层、紧密层、半紧密层、松散层、战略合作层 集团成员的类别： 控股子公司、全资子公司、分公司、事业单位、直属厂矿、集体企业、参股子公司等 企业集团的名称： 集团公司、集团有限公司、企业集团等，尚无统一归规范 2、企业集团的成因 （1）企业内部改革——精干主体、分离辅助 （2）国家部委改成公司 （3）企业的并购、重组 1）横向并购 经营领域，产品相同相近 能力扩大，优势并劣势企业 20世纪的主要形式 2）纵向并购 生产过程和经营环节构成衔接，工序、原料、材料、运输、贸易……产业链 3）混合并购 跨地区，跨行业，多元化战略 （4）四跨战略（国界、地区、行业、所有制）的合作合资 二、集团管控的重要性与紧迫性 1、整体效益最大化的需要 2、落实问责制的需要 3、内部整合的需要 4、提升核心竞争能力的需要 三、集团管控的概念与模式 1、概念 集团管控是指集团企业实现自己的战略目标，确立包括组织模式、责权体系、管理流程、业绩评价等核心内容的控制系统，并使之有效运行的管理行为。 2、集团管控模式多样性 理论界和实务界尚未形成一致的观点，对于管控模式的分类也呈现多样化的局面： （1）三种类型：财务管控、战略管控、经营管控 （2）三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模 （3）四种母子公司管理与控制模式：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型 （4）四种类型：资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型 其实，应该根据企业实际情况，实行复合管控，以有效和效益最大化为目的，不宜套用固定模式。 3、集团管控要解决的问题 集团总部对子公司的集权、放权问题 集团总部与子公司的利益分配问题 集团管理的内部资源整合问题 集团管理的信息沟通问题 集团总部对子公司的激励问题 集团规模的持续增长问题 集团总部的角色职能定位问题 集团公司的大企业病问题 4、集团管控、战略规划、机构职能、管理流程的关系 （1）企业战略可以定义为： 根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划，它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南 （4）四者之间的关系 四、集团管控的实践与操作 1、集团管控内容的分类 Ａ、按法律、法规、重组协议实施管控的内容： 重要人事任免、重大投融资活动、发展战略与规划、重大组织结构调整、重大 技术改造、重大法律风险等。 B、按专业管理实施管控的内容： 采购、生产、技术、工艺、产品、市场等。 2、集团管控的具体内容 （1）战略、规划 （2）技术改造与工程 （3）生产、技术、设备 （4）安全 （5）国内外贸易 （6）组织结构与机构设置 （7）人员、薪酬及职评 （8）绩效考核 （9）技术研发与创新 （10）内、外市场 （12）采购与销售 （13）财务管理 （14）资产（含无形资产） （15）产品生产与布局 （16）信息化 （17）教育与培训 （18）企业文化 （