市场营销的案例讨论.ppt

祸兮？ 格兰仕多元化扩张分析 小组成员介绍 No. 007 指导老师：吕一林 小组成员： 林祥镛 丁海涛 张海容 刘文娟 曾 静 郭新元 案例提纲 成长之路之企业定位 企业成立于１９７８年９月２８日，前身为桂洲羽绒制品厂，目前拥有员工1.8万余人。 2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。 格兰仕定位于制造，定位于世界工厂，通过发挥自己的比较优势，整合融入全球产业链中。 建立了两头小中间大的“橄榄型”组织结构，与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。 成长之路之企业理念 格兰仕的宗旨——努力，让顾客感动； 成长之路之发展历程 1992年转向微波炉，凭借着“做精、做深、做透、做大、做强 ”的理念，以低成本为基础，以价格为手段，销售额从此开始了“火箭式”的增长，历年销售额增长迅速，称为“业内奇迹”、“价格屠夫”。 成长之路之微波炉奇迹 1993年试产微波炉１万台。 1998年微波炉产销规模４５０万台。 1999年微波炉产销规模６００万台。启动产能为１２００万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。 2001年微波炉产销规模约1200万台；2002年达到1300万台。 目前国内市场占有率高达75%，全球市场占有率超过40%，出口量占中国全行业的85%以上，产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产企业。 格兰仕在微波炉领域的成功并不是偶然的，要在多家国外跨国企业的嘴中抢走如此大的市场，自然有其“独到之处”。 案例提纲 成功之道之低成本战略 在劳动力制造成本上的低成本优势。每天三班制，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等比欧美企业低几倍甚至十几倍。 成功之道之价格战 微波炉生产的最小经济规模为100万台。早在1996—1997年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶，价格就有一次“跳水”。 降价将行业利润越降越低，对整个行业形成了几乎不可逾越的进入门槛。产生“恐吓”效应。 这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价，因而不会导致价格和质量的恶性循环。而且由于每次降价都在30%以上，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使行业价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。 成功之道之品牌战略 格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中心”。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。 格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。 事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1：9发展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趋势。 成功之道之营销渠道 格兰仕做到了“全球制造”，但对于一个企业而言，制造量并不等于销售额，更不等于利润。 格兰仕没有自己的分销网络和终端，坚决按专业分工原则做好生产制造环节，做自己最擅长的事情； 格兰仕用二十多年的心血换来的诚信口啤——做得永远比说得好，确保商家获取合理商业利润，也由此换来了经销商对格兰仕的忠诚。 拿到外销订单只是销售的第一步，还有大量细致的服务工作在后面。为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，必须实现贴心贴身贴近的“零距离”服务。格兰仕的口号是：“努力，让客户感动！” 案例提纲 新的挑战 经过几轮强烈的“价格旋风”的洗礼，格兰仕已经在国内乃至全球微波炉市场都取得了压倒性的市场份额，市场占有率的提升和销售额的增长率在下滑。下面可以看看国内市场年占有率的变化情况： 应对策略 企业要继续发展，就需要新的战略目标。这条“价格大鳄”于2000年9月宣布携20亿进军空调市场，并宣称要将空调价格降一半，引起空调业界一片哗然。 疑云顿生 本来，企业寻求更大发展而实施“多元化”战略扩张并无可厚非，但格兰仕此举却引起了业内乃至管理学界的极大关注： ”格兰仕是否可以将其在微波炉行业造就的奇迹再次复制到空调行业？ “价格屠夫”的加入是否会导致空调行业的重新洗牌，从此应该迎来“微利时代”？ 格兰仕品牌是否能经受得住空调等多个产品的稀释？ 多元化扩张对于格兰仕究竟是福，还是祸？ 案例提纲 空调行业分析 这是一个垄断竞争市场，企业之间很难形成价格协议，差别化竞争对企业利润十分关键。 空调市场已经存在了