23章案例分析知识点.doc

第六章 项目整体管理 如何做好项目整体管理？ 要有项目启动——可行性分析； 要制定项目章程； 明确可交付物； 建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱； 培训学习项目管理知识，提高管理能力； 做好经验的总结，做好各项计划； 做好项目整体管理过程； 加强变更管理与控制，建立变更流程与体系； 第七章 项目范围管理 项目范围管理过程中可能出现的问题？ 没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义； 没有有效的范围管理，造成二次变更； 没有对风险进行有效管理； 没有对质量进行有效控制； 对范围控制不足； 没有与客户进行需求确认； 项目范围管理出现问题时应如何应对？ 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS； 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握； 对项目范围进行有效控制； 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认； 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾； 第八章 项目进度管理 项目进度管理可能出现的问题及可采用的办法？ 团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目； 经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划； 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响； 增加人手，聘请更有经验的人员或找兼职人员； 加班、并行、外包； 重新估算后面的工期； 加强沟通，减少变更， 加强沟通，先完成关键需求； 加强控制，避免返工； 加强进度与成本、风险、质量等 增加资源有时可能压缩工期有限； 关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果； 关注里程碑； 采用哪些方法可确保项目能够按进度计划完成？ 基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划； 建立对项目工作的监督和测量机制； 确定项目里程碑，并建立有效的评审机制； 对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理； 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率； 缩短活动工期的方法？ 投入更多的资源以加速活动进程； 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作； 减小活动范围或降低活动要求； 通过改进方法或技术提高生产效率； 项目进度控制内容？ 判断项目进度的当前状态； 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展； 查明项目进度是否已经变更； 当变更发生时管理实际的变更； 第九章 项目成本管理 如何进行成本估算？ 识别并分析项目成本的构成科目（人、设备、材料）； 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小； 分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系； 项目成本控制的内容？ 对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更； 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金或总体资金； 监督成本执行，找出与成本基准的偏差； 准确记录所有的与成本基准的偏差； 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中； 就审定的变更，通知项目干系人； 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内； 项目成本失控的原因？ 对工程项目的认识不足： 1）、对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足； 2）、工程项目规模不合理； 3）、工程项目的设计人员和施工人员缺乏成本意识； 4）、对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费； 组织制度不健全：1）制度不完善、责任不落实，2）承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力； 方法问题：缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度； 技术的制约： 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符或与所得到的项目数据资料不符； 设计者未对方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标； 信息系统的项目成本估算的困难原因？ 需求信息的复杂性； 开发技术与工具的不断变化； 缺乏类似的项目估算数据可供参考； 缺乏专业和富有经验的人才； 信息系统研发人员技术能力的差异； 管理层压力与误解； 第十章 项目质量管理 项目质量控制过程的基本步骤？ 选择控制对象； 制定实施计划，确定保证措施； 按计划执行； 对项目实施情况进行跟踪监测、检查、并将监测的结果与计划或标准相比较； 发现并分析偏差； 根据偏差采取相应对策； 项目质量管理可能出现的问题？ 没有制定可靠的质量管理计划并积极实施； 没有全面的质量管理进展情况报告； 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心； 项目质量常常遇到的问题？ 项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完善； 项目交付成果没有实施预定的功能需求； 项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求； 随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求； 由于文档的