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2016 年一级《项目管理》重点整理版 第一章 建设工程管理的核心任务是：为工程的建设和使用增值 建设工程项目管理的核心任务是：项目的目标控制 建设工程项目管理内涵是：自项目开始至项目完成通过项目策划和项目控制，实现三大 目标（费用目标、进度目标、质量目标） 项目的进度目标指的是项目动用时间目标，比如办公室可以启用的时间目标 项目开始至项目完成指的是项目实施阶段，包括：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、 动用前准备阶段、保修期阶段 设计方的项目管理工作主要在设计阶段，供货方的项目管理工作主要在施工阶段，但是 它们都涉及整个实施阶段 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、 试运行等实施全过程或若干阶段的承包 建设项目总承包（工程总包）比施工总承包多设计任务。可以是设计、施工总承包，也 可以是设计采购施工总承包 工程总承包项目管理的主要内容是：任命项目经理进行项目策划并编制项目计划；试运 行管理；范围管理（主要涉及范围定义、范围变更控制的管理等） 建设项目工程总承包的基本出发点：实现建设生产过程的组织集成化；主要意义不在于 总价包干和交钥匙，其核心是：达到为项目建设增值的目的 （区分）项目总承包方的工作程序：施工阶段（包括移交工程资料，办理管理权移交， 进行竣工结算）项目管理收尾阶段（办理项目资料归档，进行项目总结等） 施工总承包的特点： 进度控制方面不利（建设周期长，这是该模式的最大缺点） 质量控制方面不一定，取决于施工总承包的管理水平和技术水平 一般情况下，施工总承包单位不参与具体工程施工。 施工总承包管理模式的特点： 投资控制方面不利，合同管理方面不利（业主的合同管理工作量大） 组织与协调方面有利（大大减轻业主方工作，这是采用施工总承包管理的基本出发点） 施工总承包和施工总承包管理的异同： 相同：a,都属于施工方项目管理的类型；b,都应对合同规定的工期目标和治理目标负责 不同：重点关注工作开展程序不同：施工总承包模式需要待全部施工图设计结束后才能 进行招投标和施工，而施工总承包管理单位的招标不依赖完整的施工图 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系 项目结构图（WBS）反映该项目的所有工作任务 项目结构分解参考的原则（重点关注三个有利于）：（1）有利于项目实施任务（设计、 施工和物资采购）的发包（2）有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构（3）有利于项 目目标的控制 组织结构图反映的是组织关系（指令关系），单箭线连接；合同结构图反映的是合同关 系，双箭线连接 线性组织结构图是来自于十分严谨的军事组织系统，这种模式中，每个工作部门职能对 1 其直接下属下达指令，每个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只 有唯一的指令源 编制项目管理分工表，首先要做的就是管理任务进行详细分解 任务分工表的特点：任务分工表的每一行，都有至少一个主办工作部门；运营部和物业 开发部参与整个项目是实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作 使用管理职能分工表还不足以表明每个工作工作部门的管理职能，可以辅助使用管理职 能分工描述书 建设工程项目策划的目的是：为项目建设的决策和实施增值 （对比）决策阶段的内容和实施阶段的内容： 属于决策阶段的有：组织策划（实施期组织总体方案、项目编码体系分析） 属于实施阶段的有：项目目标的分析和再论证（编制项目建设总进度规划、项目功能分 解、确定项目质量目标）项目实施的风险策划 实施阶段策划的主要任务是：确定如何组织该项目的开发或建设 采购管理第一步首先要做的是：明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。建设项目 的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，未进行各自的项目管理也需要编制 项目管理规划 为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施 规划是应充分重视价值工程的作用 项目管理实施规划应由项目经理组