小企业的管理的流程再造讲训教学课件.ppt

济南金盛通管理咨询有限公司 * 六、流 程 设 计 与 管 理 （二）业务流程设计最好是由统一的部门设计与管理，但是业务流程设计需求应该由使用流程的部门提出，或者由企业管理者下达设计指令 （三）流程设计完成后，应召集所有与流程有关的部门及人员参与流程讨论，本着充分理解的原则分析流程设计的合理性 （四）将企业内部的一切增值降耗的活动目标都可以列入流程设计的项目内容，将下道工序确定为上道工序的顾客，让顾客满意就是流程活动最终的目的。 济南金盛通管理咨询有限公司 * 六、流 程 设 计 与 管 理 （五）将企业内部所有流程按业务内容分类统一编号、系统管理，并定期召开业务流程审核会议，核对流程执行情况，及时对流程进行修改。 （六）检查业务流程执行中不规范行为，对违反流程的行为作出处理意见，就象对车间加工过程违反工艺流程的严重程度一样看待，使员工认识到业务流程与工艺流程同等重要、同样不能违反。 济南金盛通管理咨询有限公司 * 六、流 程 设 计 与 管 理 （七）经过试运行确定的业务流程或新的业务流程进入试运行，应该有总经理或常务副总批准，流程优化和修订要求有专人进行。 按照实施计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程购买技术，培训员工。对企业资源进行再分配。编写新流程的相关文件。 济南金盛通管理咨询有限公司 * 另外为新流程设置考核体系 (1)考核的目标 根据流程输出的内容，在质量和数量两个维度上设置考核的目标。要求目标清晰明确，尽可能使用量化指标，使输出的结果便于评估。个人目标需要和流程目标保持一致，流程目标相容于整个组织的目标。目标的设置特别要反映出对顾客要求的反应速度和服务质量。 (2)分配制度 明确奖惩制度，在行为方式和奖酬之间建立对应关系。 济南金盛通管理咨询有限公司 * 六、流 程 设 计 与 管 理 （八）流程的维护 因为内外部环境是不断变化的，对系统的要求也是随时间而改变的。系统适应这些要求是很重要的，因此再设计流程必须不断地进行，以适应未来环境的变化。 济南金盛通管理咨询有限公司 * 【成功案例】普天东方通信集团在充分认识到管理流程再造的本质后，对安达信咨询公司进行了一次根本性的彻底的利用。因为东信的高层对流程再造的真正阻力有着充分的准备和完整的解决方案，所以在此后进行的流程再造中东信高层始终掌握着实施的主动权，最后成功的将东信集团公司推到了信息管理的健康轨道。 济南金盛通管理咨询有限公司 * 【失败案例】福建实达电脑集团公司请麦肯锡咨询公司做的管理流程再造方案，由于没有真正掌握实施的主动权，没有把握在涉及到人的利益问题上有更为深层的认识和老道的解决方案，致使流程再造方案的推行失控，最后宣布失败，企业的直接和间接损失超过1亿。 济南金盛通管理咨询有限公司 * 启示： 从以上两个案例我们会得到这样的结论:改革的目的虽然是为了建立一套健康的管理制度和流程，但这种变革能否成功的 关键，的确需要一种强势的权利来义无返顾地贯彻和实施。也就是要求企业的最高领导与管理咨询公司必须密切配合才能取得企业管理流程再造的成功。 济南金盛通管理咨询有限公司 * 七、典型管理工作流程的解析 人力资源部门工作流程 营销部门工作流程 内控管理工作流程 济南金盛通管理咨询有限公司 * 企业内部招聘工作流程 是 是 是 是 面试甄选小组面试 应聘者报名提交材料 综合部初步筛选 合格吗？ 用人部门主管领导/总经理审批 按岗位要求评估 必要测试 合格吗？ 不进行人事调动 同意吗？ 公布人事调动名单 办理调动手续 发布内部招聘信息 应聘者报名提交材料 综合部初步筛选 合格吗？ 用人部门主管领导/总经理审批 按岗位要求评估 必要测试 合格吗？ 不进行人事调动 否 否 济南金盛通管理咨询有限公司 * 是 不合格 合格 否 部门负责人 受训员工 综合部 总经理 提出培训需求 汇总成部门培训计划 编制年度培训计划 发布培训通知 选派受训人员 填写申请表 审批 安排员工参加培训 提交培训总结 完成培训记录 所有资料归档 接受培训 审批 是 不合格 合格 否 部门负责人 受训员工 综合部 总经理 提出培训需求 汇总成部门培训计划 编制年度培训计划 发布培训通知 选派受训人员 填写申请表 审批 安排员工参加培训 提交培训总结 完成培训记录 所有资