从赢在非洲的中国建筑业看跨国人力资源管理.docVIP

　　从赢在非洲的中国建筑业看跨国人力资源管理 从赢在非洲的中国建筑业看跨国人力资源管理　经过改革开放30年的发展，使得中国在工程设计、设备制造和安装、组建施工方面积累了大量经验并在某些领域已经跟上了国际水平，有能力参与到国际建筑市场中。据中国对外承包工程商会统计，明后两年，全球建筑市场总量将在5万亿美元以上，如此巨大的蛋糕对正处于现代工业化的中国来说无疑既是挑战更是机遇。与此同时，急需发展的第三世界国家的技术落后和物资贫乏导致目前中国建筑企业机遇最多的地方是非洲、中东等周边国家。截止2011年上半年，仅在尼日利亚拉各斯州的建筑行业，约半数的瓦工、木匠、水电工等为外籍人员，他们主要来自中国等高级劳动力资源丰富的亚洲国家，由此放至整个非洲地区，如此庞大的外派人力资源流动，必定带来跨国工作环境下的人力资源管理活动。 　　外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，不过主要以在东道国工作的母国公民为主。从外派人员的类型来看，目前我过的外派主要体现在境外投资、对外承包工程、劳务合作中发生的管理人员、劳务人员、技术人员的输出。本文主要探讨我国建筑企业在对外承包工程的跨国经营过程中技术管理人员的外派。近年来，我国企业在外派过程中面临的问题主要有外派人员在东道国工作效率低下；外派失败率高；外派人员归国后离职率高。其中，外派失败是指外派人员过早返回母国，即在任职没有到期就回国。外派失败给跨国企业带来很大的成本损失，包括：管理成本、工资津贴及气体费用和损失的工时成本等。目前我国跨国企业外派人员的离职率也非常高。据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%。因此，如何对外派人员进行有效管理，，降低外派人员失败率及外派人员离职率，成为企业在跨国人力资源管理中必须高度重视的问题。 　　一般来讲，人力资源活动可分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳资关系六大模块。而与此不同的是，跨国人力资源管理则至少还涉及其他两个方面的活动，如更关注国家之间的文化习俗及政治背景等因素和雇员的国籍、种群类型，跨国人力资源管理有着更多的活动，要求更多地关注文化差异和融合、关注雇员人性方面的个人生活。而放之外派非洲的中国建筑业技术人员来说，则面对更多的外部影响因素： 　　第一，安全因素。由于非洲国家的建设区多为落后暴动之区，平均民智较为落后、设备多简陋且条件较艰苦，外派工程技术人员的生命安全、医疗保健以及基本生活必须得到保障。 　　第二，家庭因素。施工建设并非立竿见影一日之效，技术人员需常年驻守异国他乡，难免带来关于子女教育、父母孝事或夫妻分合等有可能影响家庭和谐的问题，此时的雇员以及雇员家庭的精神落差和合理要求必须得到补偿。 　　第三，报酬因素。姑且不谈非洲国家的生活费不菲，接受长期外派任务所承担的巨额机会成本必须通过薪酬进行覆盖和满足。 　　第四，激励因素。外派技术人员多是有学历的知识分子或经验丰富的人才，对职业生涯的规划不仅仅停留在薪酬，更多的是培训、开发、晋升以及实现自我价值的憧憬，这既是雇员的合理要求也是企业单位应该给予的激励机制。 　　第五，合作因素。尽管只是出差办公，但由于长期外驻，需要与当地人一起工作生活，当与东道国雇员共事或对他们进行培训时，本国的工作人员是否已经明白双方之间的文化差异下的合作意向，并愿意互相体谅与磨合。 　　当然，人员外派还有一个显著特征，就是派遣成本很高。一般的，一名外派人员的总费用将是其在国内的3-4倍，而外派失败的成本则更加昂贵了。在战略人力资源管理越来越被重视的今天，战略性的思想也应该渗透到人力资源管理的各个环节中。因此，在对外人员的管理中采取战略性的管理将是未来发展的趋势。战略性外派管理包括人员选拔、培训、绩效和薪酬管理、外派人员的归国安置等方面，具有系统性和过程性，涵盖外派前、外派过程中、外派完成归国后的全部过程。所以，留住人才，防止人才培养费用的空投显得至关重要。 　　下面，在展开讨论之前先让我们简单看看中国港湾工程有限责任公司（以下简称中国港湾）招聘2012届土建类本科毕业生出国工作的基本待遇： 　　1.基本工资是国内同等职务雇员的两倍，五险一金等常规福利与国内雇员一致； 　　2.按外派地区的发达程度分类给予不同程度的地区补贴； 　　3.生活补贴，包括住宿补贴、伙食补贴以及交通补贴； 　　4.特殊补贴，包括探亲补贴（包含飞机票）和配偶补贴（2000元/人）。 　　同时，由公司出资承担雇员出国前的语言学习和资格考试的所有费用，并接受公司北京总部岗前三个月的专业培训。根据雇员需求提供轮岗制工作时期。 　　由上例可见，外派人才的待遇福利明显比国内雇员高出一大截，也从侧面反映了外派人员需要承担的机会成本之大。回顾中国