以管办分离改革为契机建立医院管理新机制.docVIP

　　以管办分离改革为契机建立医院管理新机制 以管办分离改革为契机建立医院管理新机制 【摘要】本世纪初，管办分离改革进入了试点阶段，本文总结了苏州市立医院改革的实施过程和取得的成效。通过改革，医院逐步建立并完善了适应现代医院管理要求的组织结构、人事分配制度、绩效考核体系和经济管理机制，基本达到了体现公立医院公益性，保证基本医疗服务和建立现代医院管理制度，提高医院管理效率的改革目标。 　　【关键词】医院；机制 .L. 　　本世纪初，公立医院管办分离改革进入了试点阶段，2004年，在苏州市委、市政府的推动下，苏州市属医院全面实行管办分离改革，原市二院、市三院、市四院三所市级综合医院合并建立苏州市立医院。作为苏州市属医院管办分离改革的主要执行者之一，苏州市立医院通过近六年的实践和运作，逐步建立完善了适应现代医院管理要求的组织结构、人事分配制度、绩效考核体系和经济管理机制。基本达到了体现公立医院公益性，保证基本医疗服务和建立现代医院管理制度，提高医院管理效率的目标。 　　1苏州市属医院管办分离改革的基本框架 　　2004年，苏州市政府出台了《关于市属医院管办分离改革的试行意见》，提出了通过组建或向社会公开招标选择非营利性医院管理机构，将医院管理权交予医院管理法人，实行政府监管下的医院自主管理，由政府购买公共服务的操作思路［1］。其基本框架是支持鼓励现有市属医院管理团队组建民办非企业性质的医院管理中心，管理中心按医院业务收入的一定比例出资。中心设理事会，成员主要为医院现领导班子和管理、业务骨干。医院继续保持事业单位建制，现有人员事业性质不变，所有权保持国有性质不变，财政补贴保持不变（专项拨款另行拨付）。由市卫生行政主管部门受政府委托代行公立医院国有资产出资人职能，与医院管理中心签订《管理权授让合同》（以下简称合同），并委派财务总监。医院管理中心根据合同所规定的权利和义务，负责医院日常经营管理，政府有关部门依据合同进行严格监管和考核，视合同执行情况确定管理中心的管理费用和是否继续授予医院管理权。 　　2008年，苏州市政府又出台了《关于完善市属医院管办分离改革的意见》，增加了委派独立理事、建立政府投入考核机制、卫生行政主管部门统一支付管理费等新条款。 　　从改革框架的设计上，苏州市属医院管办分离改革是通过建立医院管理法人实体（医院管理中心），将资产所有者、经营管理者相分离，明晰了医院所有权和管理权，初步完善了公立医院治理结构，从体制上为公立医院做大、做强提供保证，改革的重点是医院的日常管理层面［2］。 　　2苏州市立医院管办分离改革实施过程 　　2.1建立医院管理中心。通过职工民主推荐和职代会民主选举，医院管理中心由21名理事组成，管理人员和业务骨干的比例为1：3，设理事长、副理事长和常务理事。2008年医院调整管理中心理事会，成员减为19名，管理人员和业务骨干的比例为1：0.7，强化了管理中心的管理能力。 　　2.2组建医院管理团队。管理中心聘任了医院院长（经卫生行政主管部门批准）、副院长和院长助理，组成了新的市立医院行政领导班子。同时成立了医院党委和工会。 　　2.3建立高效组织机构。管理中心减少管理层次、合并管理职能，医院党政领导在做好分管工作的同时，兼管各区日常工作。总部设立6个、各区设立4~5个职能部门。三所医院合并后，院级领导从16名减少到8名，行政部门由51个精简为22个，行政人员减少三分之一，提高了管理效率。 　　2.4推行人事制度改革。依照公平、竞争、择优的原则，实施了全员聘用制、竞争上岗制、岗位管理制、内部退养制等人事制度改革。 　　2.5实施分配制度改革。以绩效优先、兼顾公平为前提，医院建立了由基本工资、岗位工资和绩效工资三者组成的基本分配制度。医院管理层、优秀人才和主要管理骨干实行年薪制，最高年薪不高于职工平均收入的两倍。岗位工资向临床一线、高风险岗位和三班制护理岗位倾斜，拉开了医护岗位和辅助岗位之间的差距。绩效考核实行以工作量为基数，结合医疗质量、医疗服务、风险系数和支出率等的综合考核。明确了医务人员的主体地位，激发了广大职工的积极性。 　　2.6整合医院运行机制。做到一调整、三统一、五共享。一调整：医疗资源布局的调整，突出各区重点专科建设，形成错位发展局面。对部分医技检查科室跨区实行整合，实现设备的最大使用效率。三统一：统一工资福利标准,统一物资采购、资金调度和基建管理，降低医院运行成本,统一财务预决算、管理考核指标和审计监察，加强对全院运行情况的监控。五共享：医院信息共享、专科优势共享、医疗设备共享、人力资源共享、财务资金共享。在整合运行机制的同时，医院管理中心运用资产管理权，购置了7000平方米的教学培训基地，与复旦大学合作建立生命联合实验室，合作开展供应室外包服务。 　　2.7完善