现代人力资源的管理概论.pptVIP

成功的管理者 管理与开发下属是各级管理者义不容辞的责任与义务 下属的成长是管理者最大的成功 管理者的责任就是使下属胜任其原本不敢或不能胜任的工作 一个成功的管理者首先必须是一个成功的人力资源管理者 一个成功的管理者必须将80%的时间用在人力资源管理上 有效的管理者的三项职责 指导员工朝着一个既定的目标前进 监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题 在工作进展的基础上向其上级回报有关情况 激励要素---中国员工的调查 1.事业吸引人,工作中的成就 2.同事间人际关系的和谐 3.心情舒畅 4.加工资,多发奖金 5.领导信任,关系融洽 6.工作条件与环境优越 7.家庭和睦 8.晋升机会 9.有表扬和奖励 10.爱情鼓励工作 赫兹伯(Herzberg)的调查 激励要素依序为: 1.成就 2.认可 3.挑战性 4.责任感 5.个人发展 6.晋升 金钱在那里???? 微软的领导风格模型 （人力资源管理体系厦 人力资源管理体系 招聘管理---解决选人问题---人岗相适 培训开发---解决育人问题---人力资源增值 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 报酬认可---解决留人问题---激励与回报 用人机制---解决裁人机制---内部市场竞争 基础：职位、职位族与任职资格 为什么要有裁---韦尔奇的观点--- “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 为什么要有裁---领先企业的实践--- 微软：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越个人。 福特：去年5%，今年10% SUN：10%（或择岗，或走人） 惠普：5% IBM：5-15% 人力资源管理 体系 职位说明 报酬 选拔/配置 职位培训 继任计划 评估 绩效管理 如何回报员工? 绩效管理 的重点? 继任要求? 职位培训要求? 如何判 断资格? 如何评估员工? 三.现代人力资源管理的新趋势 1.建立企业的核心价值体系 2.建立多层次的价值评价体系 3.构建以绩效为导向的薪酬回报体系 4.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志 GE的职业化 1.建立企业的核心价值体系 把企业的经营管理作为一种道德行为 企业文化成为企业生存发展的重要的支撑力量 企业文化是企业与员工达成的心理契约 企业文化是一种重要的管理力量--氛围管理 企业文化是一种重要的监督力量--个人自律 企业文化管理是新经济的需求---从管住手脚到 管好头脑 麦肯锡7S框架--幸福的原子 结构 系统 战略 共同价值 技能 管理风格 员工 GE的价值观与业绩 价 值 观 超级明星 委以重任 给与第二次机会 考察或更换职位 失败者 无条件解雇 解聘： 业绩不再保护或延 长你的工作 业 绩 GE所关注的四类经理 既坚持GE价值观，又能完成业绩指标 提拔重用 既不能坚持GE价值观，又不能完成业绩指标 敬请走人 能坚持GE的价值观，但未能完成业绩指标 在给一次机会 不能坚持GE的价值观但完成了业绩指标 通过踩着别人的肩膀，顺杆爬 用显微镜查找，清除出去 GE高层管理团队自警表 坏行为 违反公司文化/价值观的行为 有缺陷的组织观念 不必要的层次/组织能力差 选择不当 缺少必要的情商/初始的经验/技巧/行为 缺少愿景 围绕简单的延伸目标而不能交流和激励 失败的开端 起步落后又再未赶上 不能扣动扳机 妄自空谈，很好的分析却从未落实 被人忽略 失去平衡点，不能获得多方面的支持 缺少直觉 不能在缺少数据时运行或得出错误结论 过于苛求 过分批评并有时蔑视下属/责备/失去支持者 步调 与组织的其他部门步调不一/时间管理/应急力 2.建立多层次的价值评价体系 由传统的人事考核转向人力资源管理的价值评价体系 由单一的考核评价转向多层次全方位的价值评价体系 由面向个人要素的评价转向对绩效和取得优异绩效因素的评价 由面向个体绩效的考核评价转向企业绩效/组织绩效/团队绩效的考核评价 微软的中期述职报告 以铁蓖梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁蓖过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrud，微软经理无不兢