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现代经济管理基础 （第三部分：现代企业管理） 周 青 博士/副教授 第 8 章 企业战略管理 重点内容 战略与企业战略 战略环境分析（行业结构分析、行业竞争分析、企业核心能力分析、SWOT分析） 企业发展战略 企业竞争战略 (一)战略管理的概念 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孙子兵法》 安索夫。1976年，《从战略规划到战略管理》，首先提出企业经营战略一词。安索夫：战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品/市场之间的连线。 安德鲁斯。战略＝目标+实现手段，是决策模式。 斯坦纳。1982，《企业政策与战略》：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程. 战略管理的概念 钱德勒：战略是确定企业基本长期目标，选择决策行动路径和为实现这些目标进行的资源的分配。 申德尔：战略是企业资源、技术与企业面临的环境、社会、风险及企业目的之间取得平衡的过程。分总体战略、经营战略和职能战略三个层次。 战略与企业战略 战略（strategy）：主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以实现组织预期希望。 企业战略：着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。 制定战略和实施战略的关键都在于对：1、企业外部环境的变化进行分析，2、对企业的内部条件和素质进行审核，3、并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。 战略的本质 “战”指战斗和战争，体现竞争思想。 “要竞争”！ “略”指策略、计划，运筹帷幄。 “要善于竞争”！ 例:战略与瞎子摸象 (二)战略管理的特点 整合性：全方位协同平衡（Integrated） 多元性：需多个角度思考（Multi-perspective） 共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable） 前瞻性：有超前指导作用（Foresighted） 特异性：能体现经营特色（Heterogeneous） 实用性：可具体应用落实（Applicable） 动态性：情况会随时间变（Dynamic） 权变性：须保持灵活适应（Contingent） (三)战略管理架构 战略基本问题 企业存在根本理由——为什么能够得到回报？ （顾客、员工、股东、社会“四满意”） 宗教/哲学/伦理/战略基本问题比较 宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。 战略本质：知己知彼明方向 环境：认清现状、符合实际、相互匹配。 1985年， ATT请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。 使命：达成共识、上下同欲、积极投入。 领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。 实力：动态印证、不断调整、灵活适应。 能从3000元发展到3000万元，是否一定也能从3000万元发展到3000亿元？ 1995年有人建议“红高梁”（老板为中国餐饮界的传奇人物乔赢 ）零利润扩张，导致关门。 (五)战略实践误区与对策 战术与战略混淆 关注如何做甚于关注做什么。 仅关注学可能导致创新不足。 各企业业务趋同，恶性竞争。 经验主义——过去怎么着，今后也怎么着； 盲目跟随——人家怎么着，我也怎么着； 缺乏主见——宣传让我怎么着，我就怎么着； 狂妄自大——我想怎么着，就怎么着； 放任自流——脚踩西瓜皮，滑到哪里算那里。 战略对策：特色 “竞争不相容原理”（G.F.Gause）—“两种以相同方式谋生的物种不可能共存”。资源有限且至少有两个竞争者存在的系统中，维持相对力量稳定平衡的前提是，每个竞争者在某特定领域具有优势。 以特别的能力，做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动，创造独特的有价值的地位。 提供（variety） 特殊产品或服务。 满足（needs） 特殊顾客群需要。 采用（access）特殊途径满足顾客。 战略对策：取舍 联想三原则：没钱赚的事不干，有钱赚但投资不起的事不干，有钱赚也投得起但找不到合适的人做的事也不干 挖隧道以收取道路通行费，却挖到了金矿。该怎么办——继续修隧道？开金矿？还是开金矿的同时修隧道？ 取舍标准：重要性、关联性、紧迫性。目标与手段，对成功企业来说，要防止只取不舍，不堪重负！ 有所为有所不为：鱼和熊掌难兼得，管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。（如：形象与商誉、内