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　　企业人力资源开发体系研究 　[摘要] 如何对人力资源进行有效和持续的开发，需要从 企业 人力资源文化、人力资源机制与政策、以及具体人力资源管理活动三个层面采取有效措施。本文从这三个层面探讨了企业合适的人力资源开发体系。 　　[关键词] 人力资源开发体系 　　 　　一、引言 　　 　　在 现代 企业中，人力资源已经逐步取代传统的机器、厂房、设备甚至资金，成为企业中最为宝贵的资源。特别是在 科学 技术迅猛 发展 的今天，以信息技术为先导的高新技术产业的发展，逐渐改变了市场竞争的游戏规则。传统企业所看重的资金、设备、规模等都已不能再支撑企业的核心竞争优势，而 学习 、知识、灵活性和速度则成为现代企业核心竞争能力的主要来源。根据资源基础 理论 ，一个企业的核心资源必须同时满足四个条件：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可替代。过去企业所看重的机器、设备、资金等都难以同时严格满足这四个条件，而企业所拥有的优秀人才完全满足作为企业核心能力的所有四个条件。因此，人力资源成为当今企业战略家眼中的战略性资源。然而，我国 目前 多数企业的人力资源管理和开发都是不到位的，要么企业领导人没有把人当“宝”看，要么企业的文化或具体的政策措施不利于人力资源的开发。因此，探讨有效人力资源开发的环境和体制，对我国企业而言具有非常重要的意义。 　　 　　二、人力资源开发文化 　　 　　文化对企业管理活动的 影响 是显而易见的，文化本身也并不是生产力，它只是对生产力有促进或阻碍作用。从企业人力资源管理和开发的角度而言，建立一种合适的组织文化，直接关系到企业人力资源的有效开发。 问题 在于：对一个给定的企业而言，应该建立一种什么样的企业文化呢？什么样的文化才是企业合适的文化呢?如果我们笼统地谈企业文化，那么这个问题很难回答清楚。因为文化的合适性具有明显的“权变”特征，一种文化对企业A可能很适应，但可能不适应企业B。人们都知道，美国有两个著名的公司：微软和IBM。尽管这两家公司都是美国文化下诞生的，但它们却具有非常迥异的文化。在微软公司，企业文化是很“随意”的，员工穿衬衣、牛仔裤和运动鞋上班是随意的，工作的时间和地点也具有非常的弹性，雇员甚至可以在家里办公。在微软公司，上下级之间的等级也不是很严肃的。相对而言，IBM公司的文化是“古板”的，员工上班时间穿戴整齐，上下级之间等级森严，具有明显官僚体系特征。然而，两家公司都取得了或取得过骄人的业绩，都是当今世界著名的标杆型公司。 　　微软和IMB的案例表明，文化本身并没有好坏之分，只有合适与不合适之别。但是问题仍然存在：什么是企业合适的文化？对这个问题，即使是文化问题的专家也无法给出一个明确的答案。然而，如果我们丢弃笼统的企业文化概念，转而关注企业文化中最核心的和最恒久的部分，那么这个问题就能部分地得到解答。事实上，正如《基业常青》的作者柯林斯和波勒斯所揭示的，企业文化中最核心和最恒久的部分就是企业的核心价值观和核心理念。尽管很多优秀的企业在规模、行业、产品等方面千差万别，甚至在文化的某些方面都存在很大差异，但它们通常具有类似的核心价值观。从本文所探讨的人力资源开发角度来看，合适的企业文化应该是：“以人为本”，将人看作是企业最为宝贵的资源和财富，坚持将企业的成功建立在对人的有效开发的基础上，激发人的想象力与激情。 　　 　　三、企业人力资源开发机制与政策 　　 　　仅有适合人力资源开发的文化环境，仍然不能保证实现人力资源的有效开发。在现实生活中，有很多的企业领导人并不是不重视人力资源，然而，企业的人力资源管理和开发仍然难以奏效。究其原因，主要是企业没有形成人力资源开发的合适机制和政策。良好的企业文化是企业人力资源有效开发的基础，而适当的机制和政策则是人力资源有效开发的保障。一般而言，保证企业人力资源有效开发的机制和政策主要有： 　　1．文化传承机制。良好的企业文化是企业人力资源开发的基础。然而，文化是容易破坏和消退的，特别是当企业经历大的危机和人事变动之后，过去的文化往往荡然无存。因此，即使是最好的企业文化，也需要传播、渗透和传承。建立企业的文化传承机制，就是要保证企业的好的文化能够得到延续和发扬。 　　2．优秀员工的甑别机制。对人力资源开发而言，关键是要对员工的能力和不足有准确的了解和把握，这样才能做到“知人善用”，也才能针对员工的不足采取有效的克服和提升办法。因此，无论在人才招聘还是在日常管理中，都要建立一套与 企业 自身特点相吻合的考核办法，全面识别不同的员工的才能与缺点，并加以分类归档。 　　3．激励约束机制。对企业而言，建立一套有效的激励约束机制更加困难和紧迫。激励机制就是要激励员工的工作积极性，使企业员工的个人目标统一到企业的组织目标，实现个人与组织的“共赢”。企业的激