第06章制定决策：管理者工作的本质〔罗宾斯第九版〕2.pptVIP

制定决策： 管理者工作的本质 第6章 美国兰德公司认为:世界上100家破产倒闭的企业中，有85家是因为企业管理者决策不慎造成的。因此说一人一事系于整体，每招每式关乎全局。 一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。 HP 3 1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。 “最著名的成功者”、 “最著名的失败者”、 “最著名的东山再起者” 引例1：巨人集团的兴衰 引例2：阿斯旺水坝 70年代初，埃及在尼罗河上建了阿斯旺水坝，它一方面给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，另一方面却破坏了尼罗河流域的生态平衡，带来了一系列始料不及的恶果。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的“绿洲”失去了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化； 由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原从向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防事业等有跌入地中海的危险；由于缺乏来自大陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河下游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖泊”，为血吸虫和蚊蝇的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民的血吸虫发病率达80％，有时甚至达到100％。 这一切，使得埃及付出了沉重的代价。 什么是决策？ 决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。 广义 狭义 决 策 决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择 识别问题 确定决策标准 给标准分配权重 实施方案 拟定方案 分析方案 选择方案 评价决策效果 一、决策制定过程 步骤 1：识别决策问题 问题 现在状态和希望状态之间的差异 电脑太慢了！ 问题特征 管理者意识到问题存在 迫于压力去解决问题 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源 步骤 2：确定决策标准 决策标准是解决问题很重要的因素 管理者必须确定什么因素与决策相关。 这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。 步骤 3：为决策标准分配权重 决策标准不是同等重要的： 为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序 图表 3–2 电脑采购决策的指标和权重 步骤 4：开发备择方案 确定可行的备择方案 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估 步骤 5：分析备择方案 评价备择方案的优缺点 基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。 图表 3-3 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 步骤 6：选择备择方案 选择最优方案 选择得分最高的方案 步骤7：实施备择方案 把备择方案付诸行动 把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动 图表 3–4 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 步骤 8：评价决策结果 通过方案产生的结果判断其合理性 选择方案的实施对问题解决的有效性如何? 如果问题没有解决，问题出在哪里? 决策制定过程 步骤 8：评价决策结果 通过方案产生的结果判断其合理性 选择方案的实施对问题解决的有效性如何? 如果问题没有解决，问题出在哪里? 二、作为决策者的管理者 6-18 制定决策：理性、有限理性和直觉 理性假设 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化 完美理性决策者隐含的假设是： 是完全合理的，客观的，合乎逻辑的 已经仔细审视问题、查明所有可行的选择 有清晰具体的目标 将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先 图表 6–6 理性假设 有限理性 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制 有限理性决策者隐含的假设： 没有有哪些信誉好的足球投注网站出并了解所有的备择方案 将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化 对制定决策的影响 承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的 直觉决策 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 图表 6–7 直觉是什么？ 资料来源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99. 问题和决策的类型 长期决策 短期决策 决策的重要性 战略决策 战术决策 业务决策 决策的类型 决策的时间 决策主体 决策问题 决策信息 确定型决