第3篇组织48学时.pptVIP

第六章 组织 2、组织内必须有明确的分工协作。分工协作是由组织目标限定的，企业划分为人财物产供销等多个部门，这是一种分工，各部门又要相互配合，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度。 3、组织要有不同层次的权利与责任制度。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，同时必须明确各个部门及每个人的责任。 第一节 组织的含义 一、实体组织 二、从管理职能的角度理解： （二） 组织职能的主要内容 组织结构的设计 适度分权和正确授权 组织人员的选择和配备 组织文化的培育和建设 第二节 组织工作的原则 第二节 组织工作的原则 第二节 组织工作的原则 第二节 组织工作的原则 第二节 组织工作的原则 第二节 组织工作的原则 第二节 组织工作的原则 第二节 组织工作的原则 第三节 组织机构 组织机构的类型与演进 直线制组织结构 直线制组织结构 职能结构 直线职能制组织 直线职能制组织 产品事业部制组织结构 事业部制的特点 事业部制的特点 矩阵式组织 矩阵式组织 阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上 ; 适用于横向合作和攻关项目； 矩阵制的特点 矩阵制的特点 网络型组织结构 第七章 组织结构设计 第七章 组织结构设计—组织的纵向结构设计 第七章 组织结构设计—组织的纵向结构设计 第七章 组织结构设计—组织的纵向结构设计 第七章 组织结构设计—组织的纵向结构设计 第七章 组织结构设计—组织的纵向结构设计 第七章 组织结构设计—组织的部门化 第七章 组织结构设计—组织的部门化 基本原则 部门力求维持最少 组织结构具有弹性 确保目标的实现 检查部门与业务部门分设 基本方法 人数部门化 时间部门化 职能部门化 工艺部门化 产品或服务部门化 区域部门化 顾客部门化 生产流程分类 第七章 组织结构设计—组织的职权体系设计 职权 赋予某一个管理职位的活动的决定权 注意：与职位有关，与人无关 类型： 直线职权：直接指挥下属工作的职权。指挥和 命令，决策和行动的权利。 参谋职权：是一种顾问性的和服务性的职权，具有建议和审核权利。 职能职权：向参谋授予一定的直线职权，在一定范围内行使直线职权。 直线与参谋职权 正确处理三种职权的关系 确保直线职权的有效运用：直线主管保持独立思考和决断的能力，而且对计划的实施结果负主要责任。 注意发挥参谋职权的作用：参谋能够独立提出建议，而不受主管的左右。 适当限制职能职权：限制职能职权的适用范围，限制级别。 第七章 组织结构设计—集权与分权 标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较 高层次还是较低层次 集权：决策指挥权集中在较高层次。 分权：决策指挥权分散在较低管理层次。 判断组织分权程度的标志：决策的数量、重要性及其影响面、决策的审核程度。 影响分权程度的因素：决策的代价 、政策的一致性 、组织的规模 、组织的成长 、管理哲学 、人才的数量和素质 。 授 权 是指管理者将分内的某些工作托付给下属或他人代为履行，并授予被托福人完成工作所必要的权利，使被托付人有相当的自主权和行动权。 授 权 授权的好处 授 权 授权的原则 四、组织结构的发展趋势 组织结构扁平化趋势 组织结构柔性化趋势 组织结构的分立化趋势 组织结构的网络化趋势 内容总结 组织的含义 组织工作的原则 组织结构的类型 组织结构设计——管理幅度、管理层次、部门设计（原则和方法）、三种职权的内容和关系 组织职权设计——集权、分权、授权 组织结构发展趋势 优点 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作； 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展； 缺点 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 厂长 职能部门 （1） 职能部门 （2） 职能部门 （3） 职能部门 （4） 甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室 丙产品（项目）办公室 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构 优点 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散； 由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策， 由于从各