第七章绩效与薪酬.pptVIP

* 一、个人绩效评价与绩效薪酬设计 要想使绩效加薪有效地激励个人，必须周密考虑绩效衡量方法、绩效加薪幅度、加薪时间等问题。 首先，组织必须充分老驴如何制定一个能准确反映个人贡献的业绩评价系统，以对员工个人的工作绩效进行公平、公正和客观的评价。这不仅对管理者本身提出了较高的要求，也对组织提出了较高的要求。从历史情况来看，设计一个客观、公正和合理的绩效评价系统永远是一个难点。 其次，在组织能够合理地评价个人绩效后，接下来就要决定绩效加薪幅度的大小。绩效加薪幅度是指根据业绩增加的基本工资的一定百分比。一般来讲，组织会根据两个因素来确定员工业绩工资增加的幅度：员工绩效评价结果和员工在工资范围内所处的位置。 最后，组织实行绩效加薪时，还应考虑加薪时机。 绩效加薪本质上是根据员工个人绩效的完成情况对基本工资基于一定的增加幅度，这种加薪不是一次性的，而是永久性的。 * 绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较 ? 绩效加薪 一次性奖金 基本工资 50 000美元 50 000美元 第一年支出（涨5％） （2 500） 5％（2 500） 新的基本工资 52 500 50 000 成本增加额总计 2 500 2 500 第二年支出（涨5％） （2 625美元＝0.05×52 500） 5％（2 500＝0.05×5 000） 新的基本工资 55 125（52 500＋2 625） 50 000 成本增加额总计 5 125 5 000 5年之后 ? ? 第5 年支出 3 039 2 500 新的基本工资 63 814 50 000 * 二、团体绩效评价与绩效薪酬设计 1．团体绩效评价技术 团体的类别： 分类标准：工作内容（是完成组织基本工作的团体还是完成某一特定任务的团体），团体成员间依赖程度的高低（团体将权力、知识、信息传递给其成员的程度）、团体存在时间的长短（长期的或临时的） 两种类型： 工作团体：group 以完成组织基本工作为目的而设立的团体，或叫工作团体，这种类别的团体实际上类似于Bergmann所说的以团队为导向的团体 。典型的如部门，其绩效衡量可用定量如销售等指标，定性如行为性指标和部门职责来衡量 团队： team 完成某一特定任务为目的而设立的团体，也可称为团队，Bergmann称之为以团队为基础的团体，或叫团队，其典型特点是成员们相互依赖，其工作只能用团队的效率来衡量。典型的衡量方法为目标管理、职责 ，仅仅能衡量整体的绩效 * 二、团体绩效评价与绩效薪酬设计 1．团体绩效评价技术 绩效评价技术 团队绩效评价是指对团体的绩效进行衡量，对于以上两种类型的团队的绩效评价 技术也可以有所不同。 部门团队又可分为两种：一类是具有量化任务的部门，一类是其任务不易量化的 部门。但无论哪种类型的部门，其本身都具有一定的职责任务，可以采用目标管理方 法对部门绩效进行整体衡量。同时，由于可以将部门的整体目标分解到部门内部的每 位员工身上，每个人都有明确的工作任务和工作标准，因此，可以使用个人绩效评价 方法对其绩效完成情况进行评估。 对于以某一特定任务为目的而设立的团队，由于其成员间的工作不易区分，因此 无法采用个体绩效衡量技术来衡量他们的工作绩效，只能对团队整体工作绩效进行衡 量。进行整体绩效衡量的方法主要是根据设立团队时所赋予的责任，采用目标管理方 法来评价其绩效。 * 二、团体绩效评价与绩效薪酬设计 2．团体绩效评价对薪酬设计的影响 实际工作中的困扰：在团队成员中，如何分配绩效薪酬？ 一项由Hay进行的调查发现：1/3的人支持按照固定数额法来发放团队薪酬，1/3的人支持按照团队成员的工资比例发放团队薪酬，1/3的人支持基于对每位团队成员的个人评价确定薪酬。 两种分配方式 一种是主观地分配，由团队负责人进行分配 另一种是根据团队成员的能力来分配绩效薪酬，其假定前提是具有较高能力的团队成员在完成团队绩效任务过程中的贡献较大，因而也应得到较多的绩效薪酬。 * 三、组织绩效评价与绩效薪酬设计 1．组织绩效评价技术 为什么要进行全组织的绩效评价？（案例：摩托罗拉公司放弃基于团队的绩效薪酬）公司许多部门以牺牲企业的整体绩效为代价来优化各自的部门绩效水平。 根据组织绩效完成情况，决定员工的绩效薪酬及其分配。 基于组织的绩效薪酬系统认为，只有当每个人都为组织目标贡献力量时才能取得成功，除非组织内每个人都取得成功，否则没有人会被认为是成功的。 常见的组织绩效评价技术包括：目标管理法、平衡计分卡、基于EVA的绩效评价方法。 * 三、组织绩效评价与绩效薪酬设计 1．组织