绩效面谈辅导〔王奇珍〕.ppt

* 灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就好了” 支持性沟通（3） * 承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “至少我是觉得不舒服。” 支持性沟通（4） * 描述性 针对问题 灵活性 承担责任 双赢的 理念 支持性沟通的四要素 * 影响面谈结果的主要原因 1．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2．近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3．越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。 4．偏见效应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。 * 影响面谈结果的主要原因 5．本位心理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 * 三、绩 效 提 高 计 划 结果 完成：回归正常 未完成：解雇、换岗，降级 拒绝：开除 * 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核能否成功的关键保证。 1、战略方向 2、关键绩效衡量的指标体系 3、上下的信息传递，确保人人皆知 4、政策支持和过程控制 * 二、防止目的单一化 确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放奖金的唯一手段来使用。 1、目标的导向和资源的分配 2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 3、防止实施过程中的指标单一化倾向 * 三、指标选择与标准 1、指标与目标的一致性 2、指标对目标实现的保证性 3、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5、与报酬的联系要具有激励作用 * 绩效管理成功因素 LEADERS: 绩效大于一切 HR: 必须征求客户意见 有针对性的, 能操作的绩效管理系统 培训管理层 评估并改进 MANAGER: 表率 配合 * 是否有问题? * 谢谢！ * * * 公司战略目标 组织结构/业务流程 职位管理 目标达成的过程、结果 考 核 综合考评 个人、组织效能持续提升 敬业度、胜任度、满意度 激 励 非物质 物 质 评 价 奖 金 工薪 为什么做绩效管理？ 培 训 指导发展 …… 绩效面谈 KPI体系 目标达成的过程、结果 目标达成的过程、结果 目标达成的过程、结果 * 确立目标 价值创造 价值衡量 价值分配 KPI体系 过程管理 考核评价 激励体系 我们使用的绩效管理系统 公司各级数据/专业/资源支持平台 * 绩效考核流程 签定绩效考核表 员工自评 绩 效 面 谈 上级考核 绩效改进与考核结果运用 过程管理 绩 效 面 谈 绩 效 面 谈 * 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ * 不仅谈事（工作），而且谈人(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）…… * 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。 * 绩效面谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3