1一线班组长培训教程方案.ppt

* 前因、后果对行为的影响 前因 20% 后果 80% 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 * 对前因的滥用 行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。 在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。 当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。 * 后果 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的 好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响 积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现 * 糟糕的员工是如何被主管“塑造”出来的 Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚 Ⅲ、无功受禄 Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚 Ⅳ、对于好的行为视而不见 * THE END 謝謝大家合作! * 轻重缓急 的重要性 道 术 器 * 再计划能力、组织能力 ■ 如何将公司下达的生产任务计划为班组 的工作安排 ■ 如何对班组的人员、设备、物料、现场 工作环境进行组织和安排 * 中国的下属基本上把称职的老板（上司）当成“专家”角色，在下属的眼里，称职的好老板（上司）是无所不能，只要自己听话、努力，老板（上司）是会照顾自己的。中国的老板（上司）也在努力扮演“专家”的角色，以满足下属对自己角色的期望。可是，在不同的文化里，上司对下属和下属对上司有着不同的期望和要求，例如在北美，好的上司在下属的眼里是个问题解决能手，因此，北美经理努力扮演“问题解决高手”的角色以满足下属的期望。对中国有“老外”上司的下属来说，如果不改变自己的行为，肯定会产生严重的误会和冲突。 　　试想以下情景：　　在中国外企里，一名中国刚提拔的经理接到一项起草一份报告的新任务，但对任务的具体事项不是很清楚，他到他美国老板办公室去进一步了解任务的详情。经理：“老板，什么时候是期限?”老板：“你觉得要多长时间？”经理：“你什么时候要？”老板：“当然越块越好，就看你什么时候能完成。”经理：“那就十天吧。”老板：“你十天真行？”经理：“没问题。”　　这本是25天工作量的工作，这位经理为了表现自己就说了10天揽了下来。美国老板对这新经理还不很了解。在以后的十天里，这位经理没日没夜的赶，期限到了还有一点没有完成。在十天后，当老板要报告时，经理说还有一点没有完成，请批准多一天期限。老板只好同意。第二天，经理终于把报告交了。由于时间太紧，质量并不是很好。老板不是很满意，经理被批评。结果，经理很委屈，因为他觉得老板应该清楚这是25天的工作，自己机在11天给他赶完，不但没有得到表扬，还遭批评。而美国老板呢，他觉得新经理没有保持自己的承诺，不善于安排自己的工作。这样，这位中国经理和其美国老板之间由于这报告就产生了误会和不愉快。根据研究，在美国的文化里，老板对下属的基本的期望是能独立工作，遵守诺言，可以信赖/依靠，听话和顺从会被视为没能力的表现，下属对老板（上司）的基本期望是能帮助其解决问题，在下属的眼里，好的老板（上司）不一定什么都懂，但应是解决问题的能手。如果上面的中国经理清楚美国的文化，恐怕也不会那样做了。 * 官僚：检验合格发现问题不处理，不到加油时间，出故障也不理。达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求效率 责任 中外上司的不同：中 听话 外 独立 * 一口清作业方法 作为班组长,你对你班上重要情报能做到“一口清”吗? 否则在其位而不谋其职,请回答讲师的提问,你能答对几个提问。 * * * ?1．非正式小群体出现的原因及特点 ◆非正式小群体出现的原因 非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。 ◆非正式小群体的特点 具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。 ?2．如何对待非正式小群体 可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。 假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。 群体心理 群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反应。 ?1．群体心理的特点 ◆直接性。命令一出，群体成员马上有反应。 ◆混沌性。群体成员仁者见仁，智者智者，常常使领导者陷入一种进退两难的境地。 ◆感染性。群体成员会互相影响。 ?2．群体心理的功能 ◆整合功能 如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，使系统出现1＋1＞2的力量，那么群体的效率就会更高。 ◆显示器功能 群体心理可以直接反映