激励在于激发员工做事情动机.docx

首先我们需要明确，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。要设计一个有效的激励机制，前提就是要理解人们的偏好。? ?? ???现代管理理论着重强调人性化管理。? ?? ???经理必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源。只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。? ?? ???作为社会人的员工都有思想、有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准，激励一个员工必须考虑他的动机。只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好：只有发自他们内心的事情，才能使他们成为事情的主人而非奴隶。? ?? ???作为经理的你不能再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱动员工前进，这样做的后果只能是你与员工的心理距离越来越远，直到有一天他逃出你的管辖范围，不再接受你任何的激励和管理。? ?? ???从这个观点出发，为了更好地开发和利用员工的潜能，帮助员工不断地实现自我，经理有必要认真研究和做好阿尔斐·科恩的3c动机激励理论的研究。? ?? ???针对协作? ?? ???针对协作需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。? ?? ???只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。? ?? ???为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这—点上积极与员工沟通，与之达成共识。? ?? ???经理必须让员工明白，绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。经理必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己??为员工提供什么样的空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。? ?? ???通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够最大限度地得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。? ?? ???针对满意? ?? ???针对满意需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给子正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。? ?? ???著名哲学家威廉·詹姆斯说，人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，你才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。可是许多经理恰恰忽略了这一点，他们认为反馈可有可无，? ?? ???认为员工应该知道自己对员工的评价。其实，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员了更加明确自己的努力方向，更能鼓舞员工的士气，提高其工作效率。? ?? ???针对抉择? ?? ???针对抉择需求的动机，经理就是要做好授权的工作。? ?? ???授权是经理的重要工作之—。给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。? ?? ???许多经理害怕授权，他们害怕权力授出去之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。其实这种担心完全没有必要。? ?? ???经理应该明白，员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的经理行为。? ?? ???如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你当然可以坐得很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。那么迟早有一天你有了晋升的机会，最终却不能被晋升，因为你的上司队为没有人能胜任你H前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位。这个时候你的感受如何?如果这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢?? ?? ???所以，授权是管理者必须具备的一项技能，是一项前瞻性的计划工作。授权必须做在工作之前，交给员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。? ?? ???一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，避免他们缩手缩脚，瞻前顾后。?