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pmc部年度总结 篇一：2011年PMC部年终总结报告 PMC 部 2011 年终总结光阴似箭，日月如梭，2011 年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们 即将迎来新的一年。回顾 2011 年工作，是 PMC 部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新 的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想 的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴 2011 年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好 桩铺好路。 一、2011 年的改善大事记 1、1 月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部 A 组小范围的试点探索生产指令 系统的模式，并在 3 月从定型四部开始逐步向全厂推开，在 6 月份全厂推行完毕 2、3 月 PMC 部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在 6 月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均 18000Y/天 提升到平均 27000Y/天 3、4 月份开 PMC 部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以 总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨 4、4 月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理， 及每月对多料或转库存物料进行原 因追查检讨 5、10 月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制 6、10 份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入 PMC 部的编制， 合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、11 月份开始对大货回布进行排期控制 8、12 月份 PMC 部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅 料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘 点工作取得了较好的成绩 二、PMC 部门日常工作总结 1、生产计划及生产安排方面 1）生产计划： 3 月份开始推行生产指令系统后，PMC 除给车间制定生产周计划外，还与车 间班长/主任共同制定 3 天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机， 并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生 产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时 间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大 大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排2）生产安排： 计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的 深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间 能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能 达到 718 万的新高做了铺垫 3）存在的不足： 虽然精益计划推行到现在已 9 个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得 有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间 有时会出现堆料的现象 2、货期跟进方面 1）于今年 4 月份开始，PMC 部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一 道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的 给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一 定的效果 2）在货期控制达到一定的效果后，9 月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 除设立控制目标外，另对延期订单进行处以 50 元/单的罚款，使车间、计划员更加 重视对货期的跟进 3）4 月份起 PMC 部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单， 让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通， 对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急 单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4）5 月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信 息流通，更好的满足了客户货期 5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋 势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商 调期，相比 2010 年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步日期 总排单 延期 推期 货期达成率 延期率 1月 1112 115 122 78.7% 10.3% 2月 511 25 65 82.4% 4.9% 3月 1379 133 138 80.3% 9.6% 4月 1113 66 99 85.2% 5.9% 5月 1131 42 49 92.0% 3.7% 6月 947 31