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公司对标工作总结 篇一：对标工作总结汇总 对标工作总结按照市县的总体规划部署，我公司继续深入开展全面对 标行动。本着一切向先进看齐、奋进的总指导思想原则，在 上年对标工作的基础上，采取先进经验方法，展开了 2011 年的对标工作，收到了可喜成果。我们的具体作法和成果如 下： 一、今年采取的主要措施 ㈠结合上年的经验，我们又深入详细的对对标方法进行 了修改，由只注重节能指标的对标，改为全面、全方位的对 标。 ㈡在上年完成各项指标的基础上，又提出了更高一步的 指标，从而又重新确立标杆单位。在行业里向行业老大天水 学习和对标，行业外向晶牛集团学习和对标。 ㈢强化对标方案的落实和总结，使对标工作成果不断得 到巩固，在巩固的基础上不断得到发展。 二、今年取得的主要成果 ㈠通过向晶牛集团学习，并把晶牛的企业文化观念有选 择的融入到公司经营方式当中，使公司的文化建设、职工思 想教育工作有了较大提高，公司被县委授予“文明单位称 号” 。 ㈡通过对标，使我们又认识到一个真理：就是无论企业大小，要想有一席之地，那就要“讲信誉、重质量” 。今年 以来在不断巩固上提的在节能指标的基础上，加强公司品牌 建设，坚持宁舍效益和成本，不舍“信誉和质量” ，确保产 品质量，同时不断完善产品的售后服务体制，公司的信誉又 显著提高。经省建材协会推荐，被评为“环勃海地区五省知 名品牌”和“河北省优质产品”的称号。 ㈢节能指标又取得了新成果2011 年节能指标与 2010 年节能指标对比表 指标名称 水泥综合能耗 水泥综合电耗 2010 年 52.52 98 2011 年 46.38 96.08被市政府授予“十一五”节能先进企业。 四、 通过对标促进了企业各项指标的提高， 今年产值、 销售收入、 利税翻了近一番，被列入省建材百强企业提名。调度室对标工作总结销售集团开展“学上海、赶一部”对标工作以来,调度室认 真领会学习精神，统一思想，全神贯注,紧随办事处安排部署的节奏，外部学习上海公司和销售一部的先进管理经验，内部向管 理基础扎实的科站取经，努力查找自身差距和不足，创造性开展 工作，在对标工作中思路由模糊到清晰，改正提高的方式由表及 里，管理精细的理念由浅入深，将王金力董事长提出的“准、实、 精、细、深”理念实实在在的在调度室落地生根。我们的管理工 作从各个方面有了质的飞跃。 以下从五个方面对调度室 “学上海、 赶一部”对标工作进行总结。 一、思想认知方面 过去： 对调度室内部管理存在安于现状的思想。 主动提高工作方法 和效能的积极性不高。对标工作起初，不知对标为何物，对标工 作如何落实，没有方向感。 对标改进后： 通过办事处统一组织的几次学习讨论，大家畅所欲言，对标 的思路越辩越明，思想认知从模糊到清晰，找到了对标工作的重 点和方法。员工工作的主动性、创新性和激情被激发，大家一致 认为“大销售”的重点在“大煤源” ，而拥有了“大煤源”就必 须要有相辅相成的煤源销售通道，在朔西办事处，这个通道就表 现在合理、科学、高效的争取和落实车辆计划，全面压缩装车作 业时间，确保足量装车不亏吨，简单的说就是安排好办事处的装 车工作，而安排好办事处的装车工作就是落实大销售。 运行效果：（一）转变了观念，提升了管理理念，激发了工作的创新性 和积极性，牢固树立了“大销售”思想。 （二）截至 6 月底，每列车净作业时间同比压缩 0.5 小时。 （三）截至 6 月底，未发生亏吨、偏载等现象，根据港口盘 点情况，盈吨近 4 万吨(39157 吨)，确保了足量装车不亏吨的目 标。 二、基础管理方面 过去： 调度室一直沿用之前的规章制度， 在与上海公司制度比对时 发现自身存在诸多问题，比如装车作业部分未制定具体规范；调 运指挥过程中有缺乏有效可控的环节； 调度工作程序仍停留在文 字方面，没有直观的流程图用于指导生产；调度室基础资料及档 案管理杂乱，没有细分，不方便查阅等等。 对标改进后： （一）把办事处的调运业务制度进行了梳理，去粗取精，使 办事处调运业务工作更加符合当前的工作实际，共梳理、更新和 重新制定了 13 项工作制度。 （二）完成了 3 个流程图，分别为办事处业务流程图、调运 业务流程图、办事处装车业务流程图以及节点的说明，使办事处 调运工作制度更加完善，各关键环节有效可控。 （三）以节约、实用、适用的原则，设计制作了《调度室工 作专栏》 。（四） 对调度室所有使用的基础资料进行重新分类为基础部 分、业务部分、客户评价部分及三体系等 4 大部分，规整为 73 类，制作了统一的档案盒归类管理，既美观又实用且方便翻阅， 并对历年的业务资料按年份及项目重新分类后入档。 运行效果： （一）各项调运工作有流程，有节点，有控制，有措施，便 于管理，利于执行。 （二）调度室工