实施工程师年度总结.doc

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实施工程师年度总结

实施工程师年度总结 篇一:项目实施工程师-工作总结 工作总结 ——于洪涛 SRM事业部 2012.12.26 时间荏苒,一晃而过,三个月的试用期已近尾声,这段经历对我来说弥足珍贵,留下了美好难忘的记忆。 在一个收获的季节,我很荣幸走进这个充满蓬勃朝气的企业,很感谢人力资源部给我这份工作,给了我延伸梦想的机会。我更要感谢以**为首的**项目组,在这段时间里对我工作上的帮助与宽容,充分感受到**人对工作的热忱、强大的工作实力、优秀的团队精神,让我更加肯定来到这里是自己多大的幸运。 在这三个月的时间里,在领导和同事们的关怀和指导下,通过自身的努力,我已经逐渐适应了周围的生活与工作环境,对工作也逐渐进入了状态。我会分两个阶段来总结我这段时间的工作。 第一阶段:初期 在这个阶段,首先,我对工作环境,工作任务进行熟悉;其次,在同事的帮助下,我学习了Eclipse开发环境搭建、测试工程师测试环境搭建。针对参与的**项目,学习了《**概要设计说明书》及《**--需求分析说明书V2.0》,在通过对原系统的操作,最终熟悉整个操作的流程;最后,在拥有以上的基础后,主要完成工作如下: 1、 2、 3、 第二阶段:成长期 通过前一个月对工作的不断熟悉与锻炼,再加上领导与同事的帮助与指导,在基本工作技能方面有了进一步的提高,在工作效率上也有了一定的改善。这个阶段主要完成的工作: 1、 2、 3、 这三个月期间,由于系统处于开发阶段,作为一名项目实施工程师,很遗憾没有真正的履行这个身份,通过这段时间对系统各模块的测试及不断对业务知识的学习,在未来的项目实施工作中,我会尽我所能将实施工作做到更好。 篇二:一个ERP实施工程师9年的工作总结 工作总结 自进入ERP咨询实施行业以来,一直都在不断地学习、实践、总结,不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变,‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生,经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变,个中感受,每每回想起来,颇有一番滋味。回首起来,自1996年毕业,1998年步入ERP行业以来,凡9年间,共经历了3个主要的发展阶段: 一、 技术支持工作为主的工程师 1998年有幸进入某台资企业,并幸运地(至少当时应该是)得以有机会参与,后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施,当时行业的工作经验应该是从零开始,好在有台湾的咨询顾问指导,尽管如此,还是走了很多弯路,碰到了很多问题,其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到,几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了,只是当时没有系统学习过项目管理的知识(PMBOK)无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下,算是对当时工作做一个小结了: 1.项目范围问题 首先是实施模块的界定,其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点,这个就是范围,也叫边界。ERP是一套管理系统,或者称之为管理工具,它一定要给企业带来价值,但是需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流程上?这个要界定清楚,需求看起来很宽泛,但需要细化分解到每一个可以执行的层面,只有将边界搞清楚了,实施才有目标,才有的放矢,才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验,调研做的非常仔细,项目范围说明书也做的非常细致,而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理,台湾顾问在时间上的确做到不错,提前有计划确认。但对于企业而言,配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视,这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划,就难以分清工作之轻重缓急,虽然计划跟不上变化,但计划一定要强化执行,尤 其对于顾问方,一定要坚持与客户方确认,督促客户制定相应的考核制度以作保证! 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间,使我印象很深刻的就是:所有项目相关的事宜均需书面表达,并顾问方、企业方确认,让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。 4.项目经理授权问题 这里指的是企业方项目经理的授权,在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚,项目经理的人选很重要,对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调,在管理基础尚好的外资企业尚且如此,况私营企业乎?当时的我就是因授权不到位,吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招,才得以度过内部协调这道难关! 5.业务流程重组问题 要充分地调研,多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响,否则可能会埋下诸多项目失败的’地雷’,或许说严重了些,但我确实遭遇了: 单体

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