资源与能力分析.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 核心竞争力与产品平台（续） 核心竞争力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。 在产品平台存在着提升机会时，核心竞争力竞争表现为开发新平台的竞争。 在产品平台相对稳定时，核心竞争力竞争表现为对平台的动态完善。 核心竞争力的构成 基础技术 核心产品 衍生产品 合成为核心竞争力的三项基本能力： 吸收能力 创新与整合能力 延伸能力 吸收能力 最终产品 核心技术 吸收能力 对于外界新知识的认知(recognize)，再加以同化(assimilate)，并将此知识用于(apply)经营目的。 吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握信息（收集信息）和学习的能力，团队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的互动关系，等。 知识的转移 如果企业与其他科研或学术机构有联系，这时知识的转移效率取决于双方“知识体系”的相容性和联系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。 五、核心竞争力的管理 核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项基本的任务。 选择核心竞争力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心竞争力； 保护核心竞争力。 选择核心竞争力的培养方向 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心竞争力。 例：本田的核心竞争力 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。 定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。 例：SKF公司 世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定义为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。 而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。 Identifying Core Competencies A core competence must provide the firm with potential access to a wide variety of markets (myriad products/services). A core competence should make a sustained and significant contribution to the perceived customer benefits of the end product. A core competence should be difficult for others to replicate (complex, interwoven). What core competencies are NOT? Outspending rivals on RD Shared costs or economies of scale Vertical integration 制定培养的步骤 应该善于把能力展开为若干子项： 例：一家投资公司 --招商能力 --融资能力 --法律服务能力 例：一家承诺向顾客送餐的餐厅 案例：一家商业企业的核心竞争力 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→满足顾客需求 活动 每日特价 (推广) →吸引顾客→单位销售额高→建立员工利润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 (配送中心，车队) →速度及效率提升 (48小时内运送达卖场，每周补货两次) →减少缺货或存货过多，成本降低 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接触联系的管理技术与信息系统。 核心竞争力的动态解构 吸收能力：计算机网络技术、地理定位系统、条码技术的演变 整合与创新能力：供应商信息、数据库、流程改造 延伸能力：扩大商品种类（如药品） 需要注意的问题 核心竞争力不是一剂药方 而是有疗效的药方+改进药方的能力+甄选药材+炮制过程 品牌不是核心竞争力 品牌是核心竞争力的构成，更重要的是，品牌应该展现企业的核心竞争力 核心竞争力的识别和培养是一个长期的过程 开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养 核心竞争力的培养可以与业绩提升同步 提升资源往往在业绩改进中得到