丰田供应商体系隐忧.docVIP

/s/blog_5e2a95ae0100i0jj.html 丰田供应商体系的隐忧 文/本刊记者 张俭 丰田“召回门”事件已经持续近四个月时间，在此期间，媒体的口诛笔伐在让丰田站到了风口浪尖的同时，也让丰田引以为豪的“紧密供应商管理体系”存在的诸多弊端彻底暴露出来。 “如果没有这次大规模召回事件的发生，人们也许不会将注意力集中到丰田的供应商管理体系上，对丰田来说，他确实应该好好反思一下。”知名汽车分析师贾新光告诉本刊记者。 的确，自上世纪70年代起，丰田确立的这种整零关系体系不仅让零部件厂商提高了产品质量，降低了成本，缩短了交货时间，而且还让丰田成为了全球整车生产厂商的学习范本。但是，丰田的“召回门”事件最终还是翘开了“紧密供应商管理体系”的另一面。 “供应商和整车厂应该是一种合作伙伴的关系，但是目前各国的汽车厂商都没有达到这种理想状态，大家更多的时候是在考虑自己的利润，因此汽车行业的供应链是非常脆弱的，也就是说供应商和整车厂商的关系也是非常脆弱的。不发生事情还好，一发生就肯定是大事。”作为汽车零部件企业代表，上海德尔福汽车门系统有限公司总经理卢卫民在接受本刊记者采访时认为。 病态金字塔 在汽车行业，丰田的“紧密供应商管理体系”被人们称作是一种“金字塔”型的结构。 据了解，这种“金字塔”结构涉及到了整车生产厂、一级供应商、二级供应商、三级供应商，甚至还有四、五级供应商，他们之间是以业务层层转包为基础。其中，整车生产厂与一级供应商存在紧密的配套关系，而通常一级供应商的数量较少，只有十几家或几十家，但他们大多具有产品研发能力。不过，一级供应商同二级供应商、以及二级供应商同三级供应商等等之间只是较为简单的协作配套关系，并且二级以下的供应商大多不具备产品研发能力。 如此一来，类似于“金字塔”的这种阶梯形结构便成为了丰田供应链上的重要组成部分。“一级零部件供应商主要生产发动机、汽车底盘等功能零部件，二级以下的零部件供应商主要生产次级零部件。而在企业规模上，不同层级的供应商的规模也是不一样。一级供应商规模较大，二级供应商的员工数量大多在100人以下，而三级以下的供应商更多的是十几个人的家庭作坊。”一位熟悉丰田模式的业内人士告诉本刊记者。 虽然这种层级结构已经略显过时，但直到今天，丰田同供应商以及供应商同供应商之间仍然保持着这种关系。“从丰田自身来讲，他们很少有改变这种供应商管理体系的意识，即使有，这种改变也是非常困难的，会受到很多因素的制约。”贾新光说。 然而，随着全球化进程的加快，丰田的“紧密供应商管理体系”正在面临巨大的挑战。“与供应商的配套过于紧密就容易产生多米诺骨牌效应，而且长期以往，这种体系势必会失去继续降低成本的空间。而对于供应商来说，尽管他们为了拿到合同而损失了部分利润，但是这样做也削弱了他们的竞争力，而这种弊端也会在最后传导给丰田。”上述人士说。 值得注意的是，丰田已经意识到了问题的严重性，并在积极探讨如何改革自己的供应商管理体系。就拿丰田汽车常务董事毛利悟2009年的中国之行来说，他就对外表示过要在中国市场放开丰田的零部件配套体系，并逐渐引入中国当地的零部件供应商。只不过，毛利悟的对外宣言还没来得及落实，丰田的供应商管理体系的弊端就逐渐暴露了出来。“关系”的弊端　　“其实，丰田也不是不愿意放开他的供应商体系，只不过这个体系是一种关系体系，丰田同供应商们存在着千丝万缕的联系，不是说放就能放的，即使丰田说过要放开，但我觉得他们根本就做不到。”在贾新光看来，由于丰田将资本介入到了供应商，因此丰田开放供应商体系的道路布满了荆棘。 据了解，对于零部件供应商，尤其是核心零部件供应商来说，丰田通常采取控股或参过的方式来进行控制，包括日本爱信精机、电装集团、丰田自动织机在内的全球三大零部件巨头都是日本控股或参股的零部件供应商。其中，丰田甚至还是电装集团的最大股东，而电装60%的业务也来自于丰田。 “历史上日本的企业都是财团化的，即使他们到美国、欧洲、中国设厂，他们也会把他们财团内的零部件供应商带过去。对丰田来说，他们现在是既控股整车企业，又控股零部件企业，双方之间基本上是父子关系。实际上，对丰田系统外的供应商来说，不是说你价格便宜就能进入人家的体系，必须要有那层‘关系’才行。”延锋伟世通汽车饰件系统有限公司（以下简称“延锋伟世通”）一人士告诉本刊记者。 其实，不仅丰田的供应商管理体系属于关系体系，日产、本田等日系车企也在延用这种体系。“这种体系给很多企业带来了巨大的挑战。比如说日产，以前他是9年亏损，其中重要原因就是这种关系体系，而他们后来也调整了三次，但都没有取得成功，这种体系太牢固了。”贾新光说。 事实上，在日系企业之外，其他汽车生产企业的供应商管理体系是很少采用这种关系体系的。比如说美国的通用、福特等企业来说，虽然他们在