人力资源管理诊断报告及建议.ppt

总结：人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥 人力资源管理的功能薄弱，非人力资源部门主管的管理以经验化为主 由于多种因素，多年来没有形成完整的人力资源管理体系 一、人力规划不足，源于整体规划不足，不能满足经营需要 二、未做工作分析，无明确的工作说明和规范 四、考核现状不能适应当前企业发展要求 现行考核不能反映其真实业绩，只能凭估计与印象打分 五、落后的激励制度很难够吸引较高水平的人才加入 六、没有认识到培训的真正作用 仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性及交流性，令培训效果欠佳 三、建立人力资源管理系列制度 四、初步人力资源规划 五、建立人力资源招聘体系 六、建立绩效管理体系 关于实现人力资源业务规划的支持 导读 解决方案 问题分析 数据及问题呈现 完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极性。 建立科学合理的绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。 适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。 逐步建立规范的人力资源管理体系，发挥人力资源管理的战略作用。 整合、完善及建全现有HR管理制度，同时加强企业文化宣传力度。 人力资源结构（配置与来源等）需调整，否则不利于企业长期发展。 人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 薪酬设计 职业生涯设计 绩效考核 激励设计 缺乏 培训 计算考勤算工资、处理行政 事务、简单招聘 投入不足或效果不好 现在的主要工作 战略性工作投入不足 事物性工作，占据60%以上的时间和精力 临时性解聘 纪律、招聘、提升、调动 调整/异动 研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核 工作评价，士气调整 评价/考核 技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询。 在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈。 发展/培训 酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务。 公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖 保持/激励 笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查 对用人进行面试，综合人资部门收集的信息资料，做最终录用的决定。 录用 工作分析 人力资源计划 简单招聘、评估 提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致 吸引/招聘 人资部门责任 非人资部人员责任 职能 红字为公司 人力资源系统 缺乏的职能 人力资源经理更换频繁 人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全 人力资源与非人力资源管理者在 人力资源管理上没有丰富的经验 现有人力资源体制不能满足员工培训学习和提升需要 造成信息缺乏与管理断层，不利于人力资源体系建立与长远发展， 员工的归属感是企业发展的最终动力，有好的完善的激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。 拥有现代人力资源管理技能的专业人员缺乏，导致企业人力资源管理落后，致使员工关系出现多种问题，如离职等 根据企业发展目标，人力资源的积累是企业发展的当务之急，管理层次的提升需大量的优秀的中层管理干部，企业没有注意培养 经营计划 人员需求计划 人员供给计划 公司总体经营计划不明确，长期规划不详细 人资部门对经营状况几乎不了解 没有预先对人员需求进行详细分析，如编制标准等 用人机制没有考虑企业长期发展的需要 公司对人才市场情况了解不足 人员招聘渠道单一 员工、基层管理及初级技术人员供给不稳定 工作分析是人力资源管理的基础工具，它是人力资源其它板块的管理基础，具体如下： 职位分析 招聘 新设职位与外部 竞争者竞争的基础 业务目标 制定与业务目标一致的角色 职位评估及级别 是认识各职位价值的结构 绩效管理 是发展绩效管理的基础 职位继承的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力 组织开发 便利了程序，结构， 加强了组织变化。 人力资源管理基础薄弱 不能通过招聘满足企业用人需求 招聘渠道单一 招聘针对性不强 人才市场上吸引力低 有内招但效果不好，另外部渠道偏少 最需要的基层及技工人员招聘力度不够 公司氛围、工资及地理位置等影响人员流动 缺乏招聘效果评估 引进人员质量不高，招聘效率偏低 招聘中面试流程不顺畅 导致招聘效果不佳 由于公司地理位置较偏，工作环境及工资不是太好，很多人转几圈就走了，特别是对较高层次的人才的吸引力不够。 三、实际的招聘没有解决企业人员短缺的现状 考核内容 考核目标 考核操作 考核执行 设计简单 计算简单 没有关键指标 考核没有针对性 考核资料欠缺 程序简单 时间和人力成本小 各种主客观原因导致 “应付式，执行差” 体系基本没有 更本无导向 成本太小 效果极差 被考评人员 下级人员 上级 同级人员 相关部门 考评 考评 考评 考评 业务领导 业务配合