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索尼培训总结 篇一：TPS精益学习总结 精益学习总结 ——对精益生产（TPS）的再认识 目前，对精益生产的理论及研究可以说是汗牛充栋，在网上输入“精益生产”四字有哪些信誉好的足球投注网站一下出来的相关网页或文章就高达96万2千条，到书店里看一下相关精益生产或TPS的介绍日本丰田生产方式的书籍，也令人目不暇接。国内外大量的管理人士都把有关丰田精益生产方式理论奉为管理圭臬，甚至成为解决各自问题、提升竞争力的万能良药。 有关企业学习及执行精益生产方式的时间少说也有三、四十年，国内一汽集团是学习精益生产方式最早的企业之一，他们从1978年就以走出去请进来的方式，在厂内掀起学习TPS的热潮，除组织干部亲自到丰田工厂学习以外，并邀请精益生产方式的创始人大野耐一先生亲自来讲课，在1990年及2002年又两次掀起以厂领导一把手亲自挂帅的推进精益生产方式领导小组，对精益生产（TPS）的学习及认同已到了膜拜的地步，这些年来学习的效果如何呢，可以说有很大的收获，那就是用日本人的技术按日本人的做法生产出日本人认可的马自达6型轿车，用德国人的技术按德国人的要求生产出德国人认可的奥迪轿车，除了这些30年来一汽集团还有什么可以骄傲的呢！这些年来，在国内学习应用精益生产方式的企业数不胜数，但有多少企业因此而成为国内外知名企业呢？ 精益生产方式要求企业消除浪费、零库存、加速流动、由顾客需求拉动生产、满足顾客需要、把事情一次做好、授权给工人、使设计适应快速的变化、与供应商结成伙伴、创造持续改善的文化等等都是对的，好的，但为什么我们实行起来就没有丰田人那么有效果呢？也不是中国人不努力，不敬业，不认真，包括欧美人，但为什么没有出现第二个丰田式的企业呢？ 对这个问题，很多人都进行了总结，下面是本次管理国际论坛上给出的总结： 丰田在全球各国家的企业取得的成果证明了TPS在世界上的通用性。而其他丰田以外的企业不能成功推行TPS的原因有以下三个方面： 一是：未形成支撑丰田生产方式的文化基础（丰田DNA）； 二是：未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具； 三是：未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度。 丰田公司从企业文化、意识、解决问题方法、工作方式、改善技巧、A3书写技能、沟通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企业就是缺乏这种DNA模式。 这个总结基本涉及了其它企业推行精益生产方式不是很成功的主要核心问题。第一条就 是文化问题，日本的文化是什么？我们中国人的文化是什么？欧美文化又是什么？这就可以回答，丰田人（日本人）在生产时都是自检，没有专门的检验人员，就能控制产品的质量问题，而我们除了自检，还设有专门的检验科、检验员，原材料进厂检、厂内检、互相检、出厂检，为什么还控制不了产品质量问题？还有那么多的造假问题？是值得思考的。第二条说是未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具，请问若我们全部搬来丰田的那一套生产方式又能怎样，我们的员工能和他们一样思考问题吗？我相信不能。第三条说是未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度，这也是核心问题之一，日本人讲究从一而终，就象中国古代妇女一样，没有大的变故，一般不轻易离婚，互相不离不弃。下面这几句话也是本次国际管理论坛上说的： 通用全球精益总监赵克强说：“我们现在最怕丰田，不是怕他们的利润比我们高、销售额比我们多，而是丰田人你用金钱挖不过来，而通用的人才很容易跳槽。这就是日本企业和西方企业文化的差别。” 日本企业在困难的时候与员工同舟共济，情况再不好也不轻易裁员，但欧美及我国的情况则有一定差别，即遇到困难的时候第一想到的就是裁员或变相的裁员以降低成本，因此我们的员工遇到各方条件较好的情况，则义无返顾的跳槽，反映了我们的思想与日本企业在经营理念方面的差别。 在本次管理论坛中，有一种精益成功＝人才育成的观念，但在现阶段有多少企业愿意人才育成？更多的情况是拿来就用，讲求对结果的应用，而不是对过程的培育。人才育成是一个长期的过程，不是一朝一夕的事，更是不一个立竿见影的事，因此很多企业更愿意到处挖人，而不是本地培育，挖来的人怎么能和企业长期的同舟共济？这在一个方面反映了我们的人才培养及使用理念，从长期来说会对我们的企业经营造成比较大的影响。 其次，丰田人（日本人）有比较成熟的社会保障体系，在医疗、住房、教育、养老等方面基本没有太大的后顾之忧，而我们不行，哪一样都没有保障；另一方面，丰田人（日本人）的工作效率较高，其工资的相对水平也较高，即从一个成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家专心照顾孩子，而我们有多少女人不用工作，只要男人工作就可以养家的情况？这种情况至少在我们周围基本没有。 现在我们是陷入了一种恶性的循环，即工作不敬业、不专业、不上心，从而效率低，工资低、抱怨大，反过来又影响了工作的不敬业、不