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资生堂培训总结 篇一：资生堂SWOT分析 13.SWOT 分析SWOT 战略分析方法，是通过对企业的优势、劣势、机遇和挑战等加以 综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确 定企业的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术 两个层面加以调整方法、资源以保障企业的运行以达到所要实现的目标。 1. SWOT 分析关键外部要素关键内部要素机会 O1：居民消费水平、消费档 次逐年提升 O2：中高市场容量扩大，发 展速度快 O3：开放的社会环境和健康 理念 O4：消费者注重服务，专业 护理，专家建议 O5：积极引进外资 市场开发战略： 运用品牌影响力 优势和广告宣传力度， 集中扩展 中高档化妆品消费市场， 应用居 民消费水平高市场容量不断提 升的机会。 产品开发战略： 运用技术研发能 力和市场分析应变能力， 开发养 护类的产品， 适应消费者对于化 妆品不断升级的环保健康要求。 横向一体化： 通过兼并合资的方 式成立美容会所和皮肤测试中 心， 满足消费者注重专家建议和 个性化的消 费要求。 国际产品开发战略： 根据中国消 费者肤质，开发本地化产品 国际制造战略： 在世界各地增设 生产工厂， 利用低成本的劳动力 和发展中国家引进外资的优惠 条款，降低成本。1威胁 T1：直销法出台 T2：国家税务总局颁布了新 的消费税调节政策 T3：化妆品行业竞争激烈， 产品生存周期短 T4： 中低市场发展给竞争对手带来 发展空间优势 S1：品牌影响力 S2：企业文化 S3：技术研发 S4：广告宣传投 入力度 S5：核心产品差 异化 S6：市场分析应 变能力产品开发战略：一方面，在不侵蚀 品牌高高档形象的前提下适当开 发中低品牌， 吸引一部分中低层次 的消费者。 应对中低市场的快速发 展。 产品开发战略：开发培育新的产 品，延长现有产品生命周期，形成 各产品生命周期形成新旧匹配。 应 对行业竞争激烈， 产品生命周期短 的的外部威胁。劣势 W1：成本控制 W2：分销体系合资战略： 和拥有强大营销网络的 公司合资， 利用其低成本的运输和 交货期短的优势，不断降低成本。22.SWOT 模型资生堂 VS 欧莱雅 放下身段将战争进行到底2008-11-15 16:56除了高档百货商场的资生堂专柜， 姑娘们还会在诸多化妆品专卖店里买到这家日本最大的化 妆品公司的产品，这些产品甚至没有资生堂的标识，可是，它们的的确确是资生堂造。 百盛、巴黎春天、伊势丹??从姑娘们踏进这些百货店的那一刻起，化妆品大牌们就 开始明争暗斗。 对于资生堂而言，占据一线城市百货店入口附近的柜台一直是无比重要的事情。现在， 向来以高端形象示人的资生堂却在逐渐放下身段。 资生堂早已不露声色地和化妆品专卖店小店主谈起了生意。 截至目前， 它在中国的化妆 品专卖店数量已经超过3100家，基本覆盖了中国的中小城市。 2007财年，资生堂在中国销售额是610亿日元(约合40亿元人民币)，占资生堂海外业务 的27%，全球销售额的8.8%。一直宣称把中国市场摆在头等重要地位的欧莱雅，2007财年，23其全球销售额为170.063亿欧元，中国销售额为5.23亿欧元(约45亿人民币)。 资生堂董事长前田新造(Shinzo Maeda) 也公开表示，海外特别是中国市场对其产品的 需求将成为未来业务增长的主要驱动。 “在我们看来，大众化妆品很有‘将来性’。” 资生堂中国董事长宫川胜说。看起来 资生堂非常满意这几年大力拓展的专卖店渠道和大众化妆品收益。 二三线城市里大百货店数量有限， 专卖店是资生堂考虑的重要渠道。 莫蓉是杭州一家化 妆品小店的店主，代理着多个化妆品品牌。2004年，她成为中国最早的5名资生堂专卖店店 长之一。 资生堂与莫蓉签订协议，资生堂为专卖店提供标准定制柜台，相应地，莫蓉必须 按照资生堂设计的标准模式摆放商品。 莫蓉为资生堂空出一块优势地段， 红白色调的柜台设 计令小店有了专柜的气势。 莫蓉的改变源于资生堂5年前的一个新策略。这是一个看上去有点冒失的决定：高贵的 进口品牌形象的资生堂要全面进入二三线城市，并且推出与之适应的大众品牌。 2006年夏天， 莫蓉在店里摆上专卖店专供的“悠莱”品牌。 虽然莫蓉不太理解资生堂的 专供做法， 不过这多少是件让莫蓉暗自高兴的事情， 因为这意味着北京上海等大城市的姑娘 们可能只有到杭州等地才能买到这个品牌的资生堂产品。 在悠莱之前，资生堂已经推出了 Za 和泊美这两个大众品牌，在资生堂系列中属于低端 产品， 由资生堂的合作公司—上海卓多姿中信化妆品有限公司生产。 它们的价格大多在百元 左右或者更低，不进入大百货商场，除了一些中小型百货店和超市，你更多见到它们是在化 妆品专卖店的一角柜台。 资生堂在华事业被概括为