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软件业的成功关键 软件行业的7S-经营管理分析 说明 此报告出自麦肯锡对全球100家软件企业的深入调查 行程200万英里（绕地球24圈） 走访450位管理者、50名专家 被访者包括：SAP/ORACLE/IBM/BAAN/YAHOO/BROADVISION/INTERSHOP等大公司或新兴企业 其中有成功的企业，也有失败的企业 软件行业 每1000家企业只有6家会获得投资 这0.6%的企业中的10%能上市 最终上市的这些公司中60%最终破产或获利甚微 “无论你的产品有多好—你距离失败也只有18个月”——SAP的Dietmar Hopp说 成败之间的差异 因此，像SAP/ORACLE/MICROSOFT 这样的成功案例成了“例外”， 而那些失败的公司反倒成了“规律” 成败之间的差异 是什么造成了成功与失败之间的差异？ 成败之间的差异 答案简单，但关键： 虽然产品必须是“优秀”的,但关键的差异来自公司的管理 称为“软件”的新行业 最近50年软件业出现了不同的三个领域： 专业（专家）服务 企业解决方案 套装大众市场软件 IT市场的划分 三个领域的发展 三个市场领域的产品化程度 企业解决方案与套装产品的差别 企业解决方案总是需要度身定制 研究显示：安装ERP软件的公司常常只在软件上花了总成本的30%，剩下的70%则用于为实施该软件所需的服务 企业解决方案与套装产品的差别 实施需要几个月甚至几年 企业解决方案与套装产品的差别 企业解决方案所面向的客户往往很少 像SAP这样的最著名企业解决方案提供公司在五年期间也只有16500个用户；许多其它的更小规模的同类公司，可能一年也只有不到十个客户。 失败的例子 成立于1955年的美国第一家软件服务公司CUC曾经为一个全新的行业——软件业——奠定基础 但在1985年的圣诞节前被宣布破产 其中最重要的失败原因是：在专业软件服务业务以外还同时提供套装产品（甚至还曾经进入硬件市场） 1985年的亏损已经达到240万美元 教训：同时进入了软件服务和软件制造两个领域，而没有看出管理这两个领域之间的差别。这是个巨大的失误。 产品型软件企业的商业机制 低进入壁垒： “这个行业有95%是无形资产”—Trilogy软件公司的创立者莱曼特解释 低资本进入 低技术壁垒 低资金进入壁垒促进创新，高革新率又转而降低了技术进入壁垒 低边际成本 递增回报法则控制了软件制造业 专业服务型企业的商业机制 递增回报不存在于服务业 差不多相同的可变成本和更低的固定成本使销售数量和市场份额远没有那么重要 没有递增回报，因而市场分化更强 在专业服务领域，某个地区有数千家公司提供差不多的服务 许多软件服务公司仍然是以地区为中心的，（当然也有为数不多的几家全球性公司） 同时管理两个商业模式的挑战 软件产品型与软件服务型企业明显的相互依存 软件产品型与软件服务型之间有相当大的区别 同时管理两个商业模式的挑战 同时管理两个商业模式的挑战 软件产品公司必须关注以销售数量为标志的市场份额，而专业服务公司却必须集中精力与他们的生产力利用率 同时管理两个商业模式的挑战 高超的人力资源管理和软件工程在专业服务公司才是最重要的 同时管理两个商业模式的挑战 在公司内部对每个行业采取组织上分割和不同的营销方法有利于解决问题 专业软件服务业：营销信用的专家 首要的营销目标是赢得客户的信任 软件服务首先承诺去解决一个用户的问题， 然后，经过时间与努力，最终制造出软件代码。 软件项目中包含的风险是巨大的 专业软件服务业：营销信用的专家 专业软件服务业：营销信用的专家 信用建设者： 赞助热门的IT会议 邀请精心挑选的对象参加“研讨” 建立在线的网络社区 专业软件服务业：营销信用的专家 创造可信任的形象 仔细挑选员工为客户作介绍 在商业、行业杂志发表论文 出售解决方案软件包 发表公司的成功故事 专业软件服务业：营销信用的专家 在关键技术人员的交流技巧上投资！ 普遍培训与经常练习 仔细挑选演讲者 利用更新的演示与交流的工具 专业软件服务业：营销信用的专家 证明可信赖性 发现：尽管不成功的服务公司几乎接过了任何碰上的业务，表现好的公司却拒绝了超过40%的潜在业务 专业软件服务业：营销信用的专家 面对项目，问这次个问题： 是否有机会呢？ 我们能竞争吗？ 我们能赢吗？ 它值得赢取吗？ 专业软件服务业：营销信用的专家 曾经撰写了两本关于专业服务公司的书的作家迈斯特说：“一家专业公司的营销是关于得到更好的业务，而不是更多的业务” 公司日益倾向于瞄准更少的客户的更多收入 专业软件服务业：营销信用的专家 和一个现存客户的关系越深，服务公司就越有可能不经过大量竞争而赢得一个新项目 专业软件服务业：营销信用的专家 在客户关系里，当信任程度随着每一