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海氏要素评价法介绍 海氏要素评价法实质上是一种评分法，是要素计点法的一种衍变形式。这种方法认为：各种岗位虽然在工作内容、工作职责等方面存在差异，但从有效完成工作的角度考虑，无论什么类型的工作，都需要经过投入、生产转换和产出的过程，在这一过程中总能找到共性的因素。海氏要素评价法将知识技能水平、解决问题能力和承担责任抽象为岗位的共性因素，并作为具有普遍适用性的薪酬给付因素。三个要素之间的关系体现在：岗位任职者投入知识技能解决岗位工作中出现的问题，最终的产出表现为“应负责任”，如图所示 海氏三要素关系 500强企业中有1/3以 在海氏三要素中，每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成，具体内容如下。 知识与技能 知识与技能是指岗位工作绩效达到可接受程度所必须具备的专业知识和相应的实际操作技能。它包括三个子要素，分别是专业知识技能、管理技能和人际关系技能。 专业知识技能。是指岗位工作所需要的专业理论、专业知识和实际操作方法。该子要素由低到高排列分为：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的共8个等级。专业知识技能等级表如下表所示业知识技能等级表 等级 描述 举例 A 基本的 熟悉简单工作程序 B 初等业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 C 中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 D 高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） E 基本专门技术的 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 F 熟练专门技术的 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 G 精通专门技术的 精通理论，原则和综合技术 H 权威专门技术的 在综合技术领域成为公认的专家 管理技能。是指为达到岗位要求的绩效水平须具备的有关计划、组织、执行、控制及评价等管理能力和管理技术。该子要素由低到高排列分为：起码的、有关的、多样的、广博的和全面的共5个等级。管理技能等级表如下表所示。 管理技能等级表 序号 等级 描述 举例 I 起码的 只关注的内容和目的，而不关心对的影响 会计、、一线经理、业务员 II 有关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 经理 III 多样的 决定一个大部门的方向或对组织的有决定的影响 副事业部 IV 广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响 中型组织CEO、大型组织的副 V 全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO 序号 等级 描述 举例 1 基本的 对于大多数岗位在完成基本工作时需基本人际沟通技巧基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通以获取信息和 会计、、打字员 2 重要的 某些岗位需要理解和影响种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为改变观点或改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类沟通能力 3 关键的 大多数管理岗位需理解和激励人，沟通能力 解决问题能力 解决问题的能力是指在工作中发现问题，对问题进行分析诊断，进而做出决策，提出解决问题的方法和策略。解决问题的能力与岗位任职者如何应对环境变化相关，与问题复杂程度相关。在海氏要素评价法中，解决问题的能力被看作是知识技能在实际工作中的综合运用，以技能水平利用率（%）来测量，解决问题能力包括两个子要素，分别是思维环境和思维问题难度。 思维环境。思维环境是指岗位任职者所处环境对其思维的限制程度。该子要素分为：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的共8个等级。思维环境等级表如表所示。 思维环境等级表 序号 等级 描述 A 高度常规的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 半常规性的 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 明确规定的 对特定目标有明确规定的框架 广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念 抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 序号 等级 描述 1 重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案 适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案 无先例的 新奇的或