老板让我如何对你说.docx

老板，让我如何对你说案例摘要当前两任总经理都能够很好沟通时，第三任总经理的情绪化、不尊重下属、不能履行承诺、缺乏主动沟通等问题，就会让人在反差中觉得非常郁闷。李小小和她的上司吴总，正面对着这样的老板。而他们可以做的，要么选择沟通，要么选择离开……案例背景该案例发生在一家名叫佳美公司的世界500强美资公司里。这家美资公司在中国经营近30年了，整个中国区集团现在已经完全本土化，公司里几乎见不到外国人。4年前，李小小跳槽进入这家公司，任职于财务部，主管下属的七八家分公司的财务及运营工作，她的直接上级（俗称“老板”）是财务总监吴总，吴总的直接上级是佳美公司总经理，也就是李小小的大老板。故事就发生在这3个岗位之间。吴总是土生土长的中国人，将近40岁，没有海外背景，属于佳美公司的元老级员工，从一个小小的会计人员不断努力终于升到财务总监这个职位。她在财务总监的位置上已经有四五年的工作经验，专业扎实，为人谦和，处事公正，也非常遵守这家美资公司所提倡和遵循的商业道德和法律法规。李小小是名牌大学毕业生，进入佳美公司之前已经工作5年，虽然管理经验不算丰富，但从小到大一直担任学生干部，也算积累了一定的经验。李小小在公司里工作主动汇报，有问题积极反馈，与直接老板吴总相处非常融洽，而吴总在具体工作的指导上也非常细致耐心，李小小与同事们的关系也很不错，新工作按部就班的顺利开始了。一晃3年过去了，佳美公司的总经理因为升职等原因已经连续换了3任。但李小小和吴总依然坚守自己的岗位。李小小的第一任大老板陈总已经高升至集团二把手了。陈总是佳美公司的元老级员工，本地人，年富力强。工作期间去国外攻读MBA，而且被外派美国总部进行过培训，因此有着良好的职业素养，处事温和，张弛有度，平易近人，颇具外企开明平等的领导风范。陈总升职后，李小小的第二任大老板依然是佳美公司的元老级员工，本土中国人，40岁左右，工作期间获得MBA学历，做销售出身，处事圆滑，待人亲切。他是从下面分公司经理升上来的，任职佳美公司总经理期间，主抓销售，对其他方面都比较放松。也许是更适合专门的销售工作，他很快升任集团销售总监。李小小的第三任大老板王总，就是现任大老板，本土中国人，40多岁，销售出身，也是从分公司经理升上来的。吴总和李小小组成的佳美公司财务团队比较和谐，没有所谓搞办公室政治的风气，因此几任大老板的连续变化，也没有影响大家的稳定状态。但是，对比之后，问题终于还是来了。李小小发现，在王总领导佳美公司的这两年来，她自己的工作处境越来越困难了。问题及困境王总的个性及领导风格的确与前两任有很大的不同。王总是销售出身，在市场开拓及销售业绩的增长方面非常有一套，而随着销售回款和财务控制等方面成为总经理考核最重要指标之一后，王总对财务的控制要求也越来越高，甚至发展到任何与财务有关的事情出现了问题时，他第一时间的反应就是找财务总监。这种情况让吴总和李小小都承受着很大的工作压力。但让他们困惑的还不仅仅是在业务的压力方面，还有王总在对待员工沟通交流上的题。问题一：态度情绪化。在外企的环境下，王总也很提倡有话就说，充分沟通。但随着工作的深入和逐渐熟悉，大家慢慢发现王总其实是典型的大家长式作风，脾气很大，非常强势，同时也相当情绪化，一有不满就大发脾气，常常在办公场所毫无顾忌地爆粗口。李小小认为，这样的情况，其实就是道德培训中所说的办公室歧视和暴力。问题二：不尊重他人。财务总监吴总的办公室就在王总隔壁，因为他每天都会随时而且频繁地找吴总询问。一开始王总还会亲自到吴总办公室找她，后来发展为王总随手敲敲隔墙就代表自己有事找她。这样的行为让坐在外面大通间的同事们相当吃惊。其实，王总升职之前，在下级分公司任经理时，吴总就给予了他很多专业上的支持和帮助。但当王总成为吴总的老板后，他逐渐无视这些，开始以“大老板”角色自居，随意发脾气甚至会毫不顾忌地当众批评吴总和李小小。此外，财务部门为了完成公司交代的临时紧急任务而不得不加班时，却没有得到总经理的表扬和肯定。这些表现，让李小小深切地感觉到，作为一个公司的老板，这种不以为然的工作态度对整个财务部门的隐形伤害是十分严重的。问题三：不履行承诺。由于李小小在工作上的突出表现，王总、吴总和HR都找她谈过，表示把她作为管理层的一员来培养，希望她以这一标准更加努力工作。一开始她很开心也很有动力，但随后发现，每次管理层召开一些会议或者传达一些精神时，李小小从未被要求参加。面对这种情况，吴总总是会说：“你就在办公室外面，应该已经知道了吧？”虽然小小是一个明白人，思维敏锐，可以准确把握住管理层的工作重点和方向，但毕竟主动与被动的“下达”效果是不一样的，而每次的升职承诺也迟迟没有兑现，这让小小很无奈。问题四：缺乏主动沟通。这表现在上对下和下对上两个方面。因为一系列的直接或间接的消极因素对李小小的影响，使得