国际人力资源-管理.ppt

本章要求学生 ： 重点掌握管理者的管理， 了解 劳工的管理，掌握多元文化背景下的管理。 　第一节 管理者的管理 　第二节 劳工的管理 　第三节 多元文化背景下的管理 　　　;;;;;;;;;;;;第一节 管理者的管理 　　　一、管理者的国籍策略 　　　二、管理人员的选拔与招聘 　　　三、管理人员的培训与开发 　　　四、管理人员的评估与报酬 ;第一节 管理者的管理 　　国际商务活动中的管理者是指在总部控制或者与海外的生产经营保持密切联系的经理，以及在海外从事生产经营的经理。 对管理者的管理一般包括国际企业对驻外经理的选拔、培训、晋升、评估、报酬、调整以及管理等方面的内容。 　　一、管理者的国籍策略 　　企业在选拔国际经营管理人员以提高他们的素质方面都采用以下三种国籍策略： 　(1) 管理人员母国化； (2) 管理人员当地化； (3) 管理人员国际化。;(一)管理人员母国化策略 　　征聘来自总部或来自母国的人担任海外各分支机构的经理或主要职务的策略。这种做法充分显示子母公司在国外子公司中的“存在”，加强了母公司对于公司的控制，并且保证了企业全球经营战略的一致性。 　著名经济学家 A·R·内加迪认为，管理人员母国化的益处： 　　1、这些经理熟悉母公司的目标、政策和经营；有较强的技术和管理能力； 　　2、与母公司人员能保持有效的联络； 　　3、容易控制海外子公司的经营。 　但内加迪也同时认为这种策略有一些不利之处： 　　1、这些经理人员难以适应外国语言以及社会经济、政治和法律环境； 　　2、选拔、培训以及维持移居海外的经理及其家属的费用较高； 　　3、受到东道国政府的压力； 　　4、会导致管理人员在东道国生搬硬套母国的管理方式，引起文化偏见； 　　5、会带来家庭关系的调整问题。 ;(二)管理人员当地化策略 　　“当地化”就是雇佣东道国国民担任海外子公司的经理职务进行经营管理。 　　著名经济学家 A·R·内加迪认为： 管理人员当地化的优点： 　　1、消除了语言障碍； 　　2、熟知所在国的社会经济，政治和法律环境以及商??惯例等； 　　3、供养费用较低； 　　4、为当地人提供了晋升的可能性，增强了他们的责任感。 管理人员当地化的缺点： 　　1、人可能难以有效地控制子公司的经营； 　　2、他们与母公司人员的交流沟通比较困难； 　　3、母公司培养跨国经营人才的计划会受阻等等。 ;(三)管理人员国际化策略 　　这种策略的主要目的就是在整个企业中任用最适当的人担任最重要的职务，而不考虑其国籍，不过在实践中通常会是第三国国民出任经理人员。 这种人事策略使国际企业有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术，甚至是人力资源。 (四)综合人事策略 　　雇佣东道国国民担任设在该国的分支机构的管理人员，而在公司总部则雇用母国人。 ;二、管理人员的选拔与招聘 　　即企业管理人员的录用目标，选拔海外经理的渠道以及选派的标准。 包括录用目标、选拔渠道、选拔的标准 。 　　(一)录用目标 　　企业的人事政策首先要预测在未来五年内每年所需的管理人员人数，尤其是中高层管理人员在更长期限内的需求量。在此基础上确定新雇员担任的职位，工作地点以及所需人员的类别，以及公司应该在哪国录用新人，录用决策是由母公司还是由分公司作出等。 　　(二)选拔渠道 企业海外分支机构管理人员选拔与招聘的渠道可以有以下几种： 　　(1) 母公司内部人员和其他海外公司人员； 　　(2) 被收购的外国或本国公司里的一些骨干人员； 　　(3) 从母国商学院毕业的外国学生，因为他们既经过严格的 挑选，又熟悉母公司的文化景； 　　(4) 东道国大学的毕业生，他们经过一段时间的经验积累，可以选派到管理层； 　　(5) 接受过企业管理专业培训的东道国或第三国的管理人才； 　　(6) 企业通过广告、地职业介绍所或人才服务机构等高薪招聘来的优秀人才等。 ;三、选拔的标准 　　选派海外经理的标准即应具备的素质或资格是多方面的，不同企业，不同国家的要求也不尽相同，但主要有三个基本方面是必须满足的。 　 (一) 适应能力 　　它包括对工作的适应能力和对社会的适应能力。对工作和社会的适应能力一般离不开下面几方面素质的积累： 　　(1) 国际知识，不仅对国际政治和世界经济有所研究，而且要熟知外国文化、历史、生活习惯； 　　(2) 精通东道国语言或英语； 　　(3) 具有良好的身体素质； 　　(4) 见识广博与修养良好。这样，它们在与外商交往以及各 种社区活动中易于与当地人建立良好的关系。 　(二)业务能力 　　（1）应该具备较强的技术、管理、组织协调、控制