商业银行资本管理办法〔十〕.docVIP

商业银行财务管理职能的正确定位 　　我国商业银行的财务管理采用由各总行高度集中的全面预算管理，它是商业银行财务管理最重要和最主要的工作。全系统高度集中的全面预算管理是其他企业财务管理无法比拟的。我国商业银行财务部门必须尽快适应角色变化的要求，从总体上重新梳理和拓展财务管理职能定位，既要坚持传统专业领域，又要以业务伙伴的角色渗透到经营管理的各个环节。 　　一、“现买单制”的现状分析 　　现买单制是商业银行刚刚兴起的一种绩效薪酬分配方式，是指对一些重要的、容易记录销售者的产品比如基金、代理保险、理财产品、纸黄金、贷记卡等进行挂钩考核，按销售金额(或销售笔数、户数)挂钩固定比例进行奖金发放，直接发放到个人，政策透明，清楚算帐。“现买单制”在过程中存在以下问题。 　　1.产品买单价格之间无可比性。 　　总行的产品买单价格过程不透明，缺乏依据，大多由业务部门根据数据和资源总量粗略核定。而分支机构基本是看菜吃饭，根据资源总量和政策底线倒算出产品买单价格。这样的价格不仅地域之间千差万别，而且相同产品之间也不一样，没有可比性 　　2.缺乏系统规划。 　　“现买单制”是为了超常规发展中间业务收入，改善商业银行以存贷款利差为主的收入风险结构，而且是分支机构摸索出来、在取得良好效果后由总行推介开来的。从总体上看，缺乏系统规划，属于单兵突进，因此先天不足，也反映了财务管理的滞后或者被动性。 3.缺乏信息管理系统的支持。 张宇先生管理会计领域的金牌讲师，国资委下属企业CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。 美国注册管理会计师、法国国立桥路大学MBA、美国管理会计师协会（IMA）会员。 10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。 成为职业讲师之前有10年世界500强企业的管理经验。 目前致力于管理会计的教学和咨询，推动管理会计在中国企业内的实践，提高国内企业的决策和管理水平。 具有扎实而全面的企业管理理论素养。系统地掌握管理会计的理论体系，同时又熟悉企业的销售、生产、采购等经营活动，并将两者进行完美结合。因此既能为企业财务人士授课，又能为经营部门的管理人员授课。 　　商业银行的财务管理职能脱胎于化替代手工的思想，一直不能自拔，系统设计重点在记录和风险控制，忽视管理信息的记录和加工，管理信息靠另外开发、上挂会计系统来实现，系统之间相互独立，本来就不充分的信息处于割裂状态，无法按产品进行成本效益的归集和分析，特别是成本分摊缺乏的依据，难以进行产品盈利性分析，买单定价也就失去了科学基础。 　　4.薪酬制度有待完善。 　　商业银行的柜面人员的辛劳程度是非常高的，面对客户和内部考核的双重压力。现在普通柜员是上四天休息一天，每天基本是早8点到晚7点。同时由于新的产品和系统上线等原因，学习任务也非常繁重，学习一般只能安排营业结束后，柜员晚上10点才回家并不稀奇。有时候如果物质激励到了一定程度，员工也会出现心理疲劳，归属感还是不强。 　　二、商业银行财务管理的角色定位和职能的实现手段 　　“Financial manager should be business partner in stead of be an counter”，这是美国的界最常听到的一句话，意思是财务经理应该成为业务伙伴而不是数据计算器。它所提倡的是，财务管理职能应该成为银行各项业务发展的良好伙伴，财务主管应该为各项业务的发展、新产品的推出提供财务上的支持和帮助，而不仅仅是编出几张报表、提供几个数字。 　　1.商业银行财务管理体现为报告、管理、控制和监督。 　　商业银行财务管理必须与日常各项经营管理活动相互融合、相互交织、相互支持。除了发挥财务管理专业优势外，还要能够评价和检测各项新业务、新产品并提出改进建议，确保各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求；通过信息系统的维护和不断提供财务信息，为各项业务的开展提供可靠的信息保障。 　　2.预算、内控和考评是一个完整的财务循环。 　　在实现财务管理职能的过程中，预算、内控和考评三者环环相扣，紧密联系，共同完成一个财务循环，财务管理职能的实现要以成本效益原则为基础、以信息系统为平台、以预算管理为导向、以内部控制为手段、以业绩评价为依据，通过内、外部审计强化监督。