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对基层管理工作的认识 ------如何提升团队执行力 基层管理岗位是工作任务分解实施的最后一层，基层管理者的执行力对于整个工程服务环节来说至关重要。在实际工作中，我们经常会提到基层管理者的执行力如何，一般都是针对某项任务最终执行的结果，表面似乎更多的是评价管理者对某一项工作目标推进的态度。而仔细的考量，管理者的态度仅仅是完成任务的最上一层条件，也是最容易解决的条件，顺利高效的完成工作任务还要求团队具有完成具体任务的客观技术能力以及健全合理的协作沟通机制等重要因素，没有这些基础，执行力仅仅只能是一个美好的愿望。 具体到工程片区来说，部门的日常工作目标是完成所负责区域的工程现场调试、维护任务，但同时不定期会有质控反措等临时任务，以及像数字化变电站、系统外工程等新产品新领域推广的重要工程项目，此类任务一般时间紧迫并且要求较高，且对公司后期的发展有较大影响，需要在一定时间内投入大量的人力资源和精力，与日常工作有相互争夺资源的关系。而公司一贯以来人员配置都是相对紧凑，如何在人员相对不足的前提下做好日常工作与重点任务的平衡，确保所有工作的顺利完成，我认为这是考验基层团队的执行力的关键点。 要保证片区的团队在不同的工作要求下能够张弛自如，始终保持比较高的执行力，我认为需要对以下几个方面保持足够的关注度： 一、做好部门人员的技能培训，提倡一专多能的同时着重培养技术带头人 工程中心在工作中一直提倡一专多能，这包含“一专”和“多能”两个方面的要求。在具体工作中，由于公司产品范围的拓展和服务任务的压力，使得管理人员对 “多能”有着天然的重视，再加上目前片区的人员构成比较年轻，导致片区中能上手多个专业方向工作的多面手很常见，而在一个专业方向上钻研很深、能够解决重大疑难问题的技术权威反而比较难找，这应该引起我们的警惕。在实际工作中我们应该针对主要的专业方向挑选出合适的人选，在任务安排和培训机会上给予倾斜，最好的局面是能在每一个专业方向能够培养出一名以上的技术带头人。这样一是在关键时候能够有人有能力解决问题，不出现结构性的人员短缺；二是可以把技术带头人作为一个辐射源去带动其余同事，形成一个良好的技术学习氛围。 今年的情况较之以前更为特殊，目前片区的人员有一半左右是刚刚参加工作的新员工，如何帮助他们顺利的度过实习期，形成战斗力，是一个紧迫和必须要完成的任务。在这个过程中，我们要让更多的同事都参与到这个工作中来，发挥老员工的传帮带效果，制定适当的倾斜政策鼓励老员工与新同事交流，要传授技能，更要引导新员工建立自我学习的方法。一方面要发挥“师徒”模式利于沟通，教学灵活的优势；另一方面又要避免传统师徒模式对于知识传授的随意性和不确定性，我们要发挥技术骨干的带头作用，安排技术骨干根据新员工实际情况去制定明确的指导目标，并且在过程中进行督导，保证新同事的学习过程可知可控。 另一方面，目前公司的产品范围越来越广，电力系统二次方面的技术也在快速发展，我们在技能培训上要根据片区的合同情况适当有一些前瞻性，等到任务逼上门再来培训就难免会有点手忙脚乱。 二、知人善用，提高员工对部门工作的参与度，建立良好的团队关系 在目前片区的团队关系中，得益于公司一直以来的企业文化，员工对管理者的工作安排服从度很高，执行也比较顺畅。但由于工程任务压力较大，片区管理者在任务调度中常处于疲于应对的状态，对员工个体与工作安排的契合程度上不太能顾得上，长期这样不太利于对员工特长的培养和潜力的挖掘，这是一个需要改进的地方，我们应该把知人善用作为努力的目标。 在如何建立良好的团队关系上，我归纳有五个方面，一是基层管理者在工作中要注意以身作则，做好带头示范作用，同时在与团队一起工作的过程中也可以直接了解到团队一线的实际动态，及时对自己的工作进行修正；二是积极了解员工个人特点，发掘员工的潜力，把合适的人放到合适的工作任务上；三是提高员工对部门工作的参与程度，包括将管理工作透明化，多征求一线员工的意见，将一部分管理工作分解给骨干员工完成，完善片区内执行架构，做好梯队培养，增强员工的主人翁意识，帮助他们更多的实现自我价值；四是作为管理人员本身要心胸宽广，对员工的困难要能及时了解并尽量施以援手，让成员能感觉到在自己给这个团队尽了自己的力量，团队也会在他需要的时候给予回馈；五是在部门内部要明确工作制度，工作流程以制度为框架，对事不对人，尺度一致，不允许超越制度界限的行为。 三、注意沟通，保持与传统电网用户之间的良好合作关系，重点突破厂矿等重要新兴市场用户 用户的配合与否会极大的影响我们的工作效率，所以建立良好的用户关系是片区基层管理者的重要任务。基于长期的积累，我们现在与传统电网用户的沟通是比较顺畅的，相互的协作方式也很成熟，基本是以用户为主导，我们按