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对如何界定核心员工国内外看法

1、国外的看法   对于核心员工内涵的界定,国外学者多从就业的角度,将一个组织的员工分为核心员工和外围员工,并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。   美国联邦航空管理署对核心员工的定义为:占据位置的员工,在组织内无法立刻找到合格的替代者,他的职责无法转让给其它员工,他因突发事件而被另外赋予职责时,将严重影响和损害原部门的功能和连续性。   斯耐尔教授认为评价组织人力资本的两个标准是:价值和稀缺性。根据这两个标准将企业的人才划分为:核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。他认为核心人才是指对企业而言价值高、非常稀缺和独特的人才。   2、国内的看法   国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论,代表性的观点有:   杨巍认为:核心员工是指企业中天赋较高、且在工作中经过较长时间的教育和培训,有较高的专业技术和技能,有行业内丰富就业经验及杰出的技术开发或经营管理才能,他们的人数很少,但是特别重要,核心员工是企业的稀缺人力资源,是企业核心竞争力的根本。   杨佑国认为:核心员工是核心价值岗位上的员工,他们知识面宽,经验丰富,培养周期长,专业特殊,难以找到替代者。核心员工包括有创新能力的技术创造者,有杰出管理才能的企业家,有丰富经验的销售经理,有较高专业技能和技术的财务总监等。   唐效良认为:企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20-30%,他们集中了企业80-90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的代表和核心,是企业的灵魂和骨干。   3、共图观点   在实践中,一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。他们一般占到企业总人数的15%-25%,掌握了企业专门技术、核心业务,控制着企业的关键资源,创造了企业80%以上的财富??利润。 论坛上关于核心员工的看法 其实,很多人 是在具体实际操作上 产生了疑问。 我觉得,这个帖子,首先应该回答第一点:如何具体操作? 第二点,才是 指导原则。 首先,你的企业是多大规模的?如果你们公司只有40个人,那么,按照相关规定,工龄超过10年的,是都可以签订无固定期劳动合同的。 如果是400人,那么,如何界定 核心员工,也是需要费思量的一件事了。 一、如何具体操作? 1、我们假定你的企业是400人或以上规模的企业,那么,界定核心员工应该是由一个小组来做,而不是由你HR部门单独定义。 研发部门的核心员工,应该由你公司分管研发的副总经理、研发部门的负责人、HR高层管理人员共同来确认:什么是研发部门的核心员工?需要具备哪些条件?哪些条件是可以量化的?哪些非量化指标,由哪些人来进行评判?(显然,不该HR管的事,一定不要管——否则,人家说你HR“不懂装懂”) 其他部门,依次类推。 2、如果你的企业是40人的企业,那么,界定核心员工更加简单了。 首先去找一把手聊天,问问他有什么想法;再同副总经理聊天,问问他的看法;再同其他部门的代表去聊聊;再与基层员工聊一聊。 他们的话,你可以全部记录下来。核心的内容进行一些评判与推敲。最终的评判标准肯定是由你来形成,否则,也不会让你来做HR了。——想法与看法,没必要100%采纳(当然,不采纳某一条时,应该考虑依据是什么?你担心什么?因为你要向老板解释为什么你没有采纳这一条)。 还需要注意的是:即使我们努力地做到“公开、公平、公正”,但仍然会在实践中出现个别不谐之结果,可能会误奖一部分人。(但应该尽量做到不要 漏奖 核心员工)我们可能做不到“公正、公平”,但我们至少可以做到“公开”、“程序公开、程序公平”。结果是否100%公正我们保证不了,但我们至少应该保证90%的公正。 二、指导原则 我个人的建议:核心员工应该是这样的一群人—— 不仅包括对企业的未来有产生贡献的员工,也应该包括当下 有重大贡献的员工(不能只看潜力,而不看现在的贡献力),因此,一般需要由咨询公司来参予的 核心员工界定,也可以由企业内部人员来近似地解决。 我所能想到的指导原则如下: 1、态度(心态) 2、知识 3、技能 没有良好的心态,是不能够进入核心员工名单的。否则,会在无形中助长消极工作心态,对积极工作的员工造成不必要的困扰——“我努力工作进入核心员工,倒也就算是有功劳;他天天混日子,凭什么也进入名单?” 而知识与技能,也是需要强调的。做HR的,应该注意一点,就是如何均衡 未来的潜力与当前的贡献两者的差别? 有些人,可能永远是潜力股,无法成长 为 中流砥柱的。 三、哪些人可能是被选中的? 1、核心部门的基层管理者 是核心员工(因为一旦失去他们,找到一名

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