[生产管理]生产计划管控(ppt_63页).ppt

Unit 3 生产计划管控 多 变 的 环 境 多种化及少批量的生产趋势 订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后服务的加强 交货日期的缩短化 走向国际化多角化的企业经营趋势 多种少量订货式生产管理的时代 胜任降低成本要求的经营体质 多品种少批量、短交期常变化的生产体制 全面品质保证的产销管理 适时适量的交货管理 合理化、制度化、电脑化 多种少量式生产特性与管理方式 多种少量生产方式与管理手法 加强产供销配合 建立产供销管理制度，制定产供销权责 制定紧急订单的处理原则 分析生产周程与区分部门权责 销售、制造、生管、物控、采购部门积极配合 产 销 协 调 会（一） 1.会议宗旨 产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。 2.资料准备 ①业务： ★销售及业务状况 ★出货状况及客户要求 ②生管： ★生产计划及生产异常状况 ★产能负荷状况 ★物料需求及进料状况 产 销 协 调 会（二） ③其他： 有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况） 3.报告内容 ★上一周产量报告 ★产量差异原因及分析报告 ★下一周生产预定活动状况及协调事宜 ★业务动态报告及协调事项 ★协调决议案之报告 产供销协调要项 高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切 销售、生管、制造、采购皆须步调一致 产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合更顺利 分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、紧急生产之情形 生产计划的种类 月生产计划表（例） 月份生产计划表（例） 周生产计划表（例） 生 产 计 划 的 实 施 步 骤 了解程序计划 掌握日程基准 产能与负荷分析 进行生产计划安排 了 解 程 序 计 划 加工工程之顺序 各工程之作业内容 在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等 各工程之标准时间 各工程所必需之作业人数及技能程度 继续生产产品之标准批数 材料之需要量与品质要求 材料之取法与材料之尺寸 次序号码与缓急顺序 其他必要的事项 掌握日程基准的基本时间 产品设计需要时间 接到订单到物料分析需要时间 向厂商购买材料需要时间 物料运输需要时间 生产需要时间 掌握日程基准的作用 明确整个流程如何衔接 简化整个流程，缩短时间，以争取订单 流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为： 业务部门接单的标准交货前置时间 生管作生产计划的依据 各段工作进度控制的指标 产能负荷分析的目的 近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。 远期 A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购； B.对长期的人力需求作计划预测； C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。 作业／工时／产能分析图 产能负荷分析与管理的实施 实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量 充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨 改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式 在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策 平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施 产能负荷分析的注意要点 人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求 设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求 产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈 产能负荷分析表 讨论题：产能与负荷分析的对策 产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策： 1、产能小于负荷 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策 练习题 减少交期延误的方法 加强产销配合 制定产品开发进度表 对制程予以妥善安排 做好用料管理，避免断料发生 建立品管制度 建立生产绩效管理制度 交期管理的基本观念 发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长 业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策 减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理 部门之间必须建立良好的产销协调体系 紧 急 订 单 的 处 理 检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单” 确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则 预留3%～5%的产能以应付急需。 利用半成品、成品之修改以应对 利用加班、支援等内部协调方式处理 可利用委外加工、转包等外部资源互补 分批交货 与客户协调延期交货、产品修改等， 其他专案处理形式 进度控制方法 现场观察 每日作业进度看板 甘特图 数字式进度表 流动数曲线图 生产日报表 进度跟催箱 目视管理看板 推移图 专案会议 电脑化 生产进度控制甘特图（例） 生产