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如何进行绩效考评面谈沟通
如何进行绩效考评面谈沟通
只做考评而不将结果反馈给被评估者,考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈,因为只有通过绩效面谈,才可能让被评估者了解自身绩效,强化优势,改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大。绩效面谈为何难谈?不幸的事实是,绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷,而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突!正因为如此,绩效面谈常常是比较难谈的,主要体现在以下几个方面:1、由于考核标准本身比较模糊,面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工,没有根据工作的具体特点,有针对性的考核,评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差,公说公有理,婆说婆有理,甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题,反而给双方今后的工作带来麻烦,结果还不如不谈。2、员工抵制面谈,认为绩效考核是走形式,是为了制造人员之间的差距,变相扣工资,并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此,面谈过程中经常出现的情况是:要么员工对绩效考核发牢骚,夸大自己的优势,弱化自己的不足;要么是保持沉默,主管说什么就是什么。这样虽经过面谈,主管对下属的问题和想法还是不了解。3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色,倾向于批评下属的不足;要么包办谈话,下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵,绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会,成了员工的鬼门关,员工慑于主管的权力,口服心不服。4、有的主管老好人倾向严重,怕得罪人。结果是打分非常宽松,每一个人的分数都很高,绩效面谈成了大家都好的走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。5、主管心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节,而一些主管拼命揪其“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛盾重重。6、面谈时笼统的就事论事,没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧,自己仍不清楚今后努力的方向,感觉面谈无用,甚至是“浪费时间”。面谈起争执或员工抵制面谈,与绩效制度设计不完善有直接关系;而面谈没有用或变成批斗会,则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连,导致面谈不能成功。因此,需要从制度和技术层面同时入手,双管齐下,才能有效解决绩效面谈中存在的困境。你的考核制度完善吗?员工对面谈的不满,很大原因是对考核不满。因此,做好面谈,从制度层面要做好以下几个工作:1、业绩管理体系要完善要有明确的职位说明书,使每个人职责清晰;针对职责,每个人都有明确的目标,考核依据目标制定;目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩;针对员工考核弱项要有相应的培训辅导,而不是撒手不管;考核投诉渠道要畅通,员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环,环环相扣,企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项,或者体系本身不健全,或者各制度之间缺乏连贯性,考核之后没有了下文,导致业绩管理制度派不上用场,被束之高阁。这也是绩效面谈难以达到效果的根源。另外,要让员工了解企业的业绩管理体系,宣传贯彻和培训非常重要。让员工了解到:企业对他的期望是什么,他应该怎样发展才符合企业的要求,怎样做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会,让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距,使他有努力和前进的方向,有意识的弥补自己的短项。业绩管理体系的建设和宣传贯彻,最终目的是统一“考核是手段,发展是目的”,考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样公司上下才会把制度刻在脑海里,贯穿于行动中,有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。2、考核标准要明确由于目标是变量,因此考核前明确目标和标准,是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则(具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的),如果考核标准采用等级评定法,则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标、部属不理解也要执行的情况。如果在开始面谈后,双方对标准理解还有出入,主管应该尊重部属的意见,因为目标和标准主要是主管来制定和审批的,所以他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清的地方,主管应该在今后工作中对目标进行修改。3、主管要学会角色认知作为承上启下的纽带,主管称职与否,对自身角色是否认知清楚,也直接决定面谈的成败。许多主管自身业务很强,但下属业绩一团糟。独木难成林,团队绩效高的主管才是一个称职的主管,主管不仅对自身的绩效负责,更要对部属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系,只有下级做得好,主管的工作才会出色。同时,在
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