第2章 绩效管理工具精要.ppt

平衡计分卡 图2—10 战略地图四个层面之间的关系 平衡计分卡 图2—11 战略地图四个层面中目标之间的因果关系 FANG 平衡计分卡的关键要素 使 命 战略 愿景 财务 层面 客户 层面 内部 流程 学习 成长 核心价值观 目标 指标 目标值 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 战略主题 预算 预算 预算 平衡计分卡 图2—15 客户价值主张的维度 平衡计分卡 图2—15 客户价值主张的维度 平衡计分卡 图2—17 三种无形资产 平衡计分卡 图2—18不同的价值创造周期 * 开发 战略 诠释 战略 检验 调整 监控 学习 协同 组织 规划 运营 执行 流程 行动方案 明晰战略 驱动绩效 优化数据 战略计划 绩效管理 商务智能 运营计划财务计划 基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段 平衡计分卡 图2—21 金鹤门业公司所确定的细化的愿景 平衡计分卡 图2—22 列出：战略问题清单 平衡计分卡 图2—23 战略地图引导战略选择 平衡计分卡 图2—24战略方向描述示例 平衡计分卡 图2—25 战略地图通用模板：总成本最低战略 平衡计分卡 图2—26 战略地图通用模板：产品领先战略 平衡计分卡 图2—27 战略地图通用模板：全面客户解决方案 平衡计分卡 图2—28 战略地图通用模板：系统锁定战略 第二章 绩效管理工具 目 录 第一节 目标管理  第二节 标杆管理  第三节 关键绩效指标 第四节 平衡计分卡 第二章 绩效管理工具 图2—1 绩效管理工具的演变 第二章 绩效管理工具 表2—1 绩效管理工具的比较 有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标 无前置指标和滞后指标分 强调客观指标 侧重定量指标 类型 因目标的因果关系 导致四个层面的指标之间有关联性 指标之间基本上独立 彼此没有联系 指标之间基本上独立 彼此没有联系 关系 根据使命、核心价值观、愿景、战略、 客户价值主张等依据目标分层分别制定 根据战略 自上而下层层分解 根据组织目标 由上下级协商确定 设计 指 标 使命、核心价值观、愿景、战略 客户价值主张、四个层面 目标、指标、目标值、行动方案 战略 关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标 目标 指标 目标值 要素 管理、考核（关注过程和结果） 考核、管理（关注结果） 管理、考核（关注结果） 关注 战略导向 目标的共享与分享，承接与分解 强调因果关系、平衡 战略导向 指标的承接与分解 指标层层分解、层层支撑 员工参与管理 体现“我想做” 自我管理与自我控制 特征 组织、群体、个人 组织、群体、个人 个人 对象 集大成的理论体系 将战略管理与绩效管理有机结合 指标分解的工具与方法 将战略与考核指标结合 管理思想： 重视工作与人的结合 性质 90年代以后 80年代 50-70年代 时代 平衡计分卡 关键绩效指标 目标管理 工具名称 第一节 目标管理 一、目标管理的理论基础 二、目标管理的实施 （一）目标管理成功的先决条件 （二）目标管理的具体实施 三、对目标管理的评价 第一节 目标管理 目标管理（Management by Objectives，MBO），是1954年由美国 著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management）一书中提出的。 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协 商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级 的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 一、目标管理的理论基础 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M. McGregor） X理论和Y理论 主张X理论的管理者认为，工作对大多数人而言是没有乐趣的、大 多数人都会逃避责任，因此管理的行为应该是“严厉的”或“强硬的”，管 理者要采取严格的监督与控制方式；而Y理论则认为工作是一种像游戏 和休息一样自然的事，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现的 要求与组织的要求并不矛盾。 二、目标管理的实施 最有效的管理作风 组织层次分明 管理工作的反馈 （一）目标管理成功的先决条件 二、目标管理的实施 （二）目标管理的具体实施 计划目标 实施目标 评价结果 反 馈 三、对目标管理的评价 目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下 属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工 作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。 目标管理通过专门的过