、如何管理高速发展的公司波导与摩托罗拉的差距.doc

如何管理高速发展的公司——波导与摩托罗拉的差距北京锡恩管理顾问公司 姜汝祥波导的历史只有十年，而摩托罗拉已经近八十年了。十分有意思的是，正当波导雄心勃勃地计划美好未来的时候，摩托罗拉却在除中国外的市场困境中苦苦挣扎。2001年摩托罗拉以313亿人民币的销售收入取代了连续九年名列榜首的上海大众，成为在华外商投资企业的“新科状元”，与此同时，美国摩托罗拉总部却再次宣布裁员，使得摩托罗拉公司在过去16个月内的累计裁员人数达到原先员工总数的1／3。按摩托罗拉自己的预期，电信客户大幅削减开支将导致2002年营收较2001年减少5%至10%，但产业分析家称这还是一个乐观的估计。 与此同时，波导计划2002年的销量要达到500万，比上年翻一番，2003年销量将达到800万台，2004年将是1000万台，成为国产手机业的老大。据波导自己宣称，GSM和CDMA这两种手机的生产线都已在新厂区安装好，只等大展鸿图。另一方面，波导与韩国合资成立了杭州波导永友通信有限公司，该合资公司并不生产手机或手机配件，而是准备投资基站等无线通信设备。这似乎表明，在手机上踌躇满志的波导并不满足于做“手机大王”，而是要做“电信大王”。 然而，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。如果你分别与摩托罗拉和波导的员工交谈，也许会有完全不同的感觉：处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后的波导会是什么样子。 这就是一家只有十年历史的“高速发展公司”波导，与一家有近八十年历史的“世界级企业”摩托罗拉的差别所在，对这种差别的领悟，也许需要波导这样的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看来，这种领悟才是真正的战略思考。 用什么凝聚人心：摩托罗拉商业化的大家庭 在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。 1928年，保尔?高尔文(Paul Galvin)在芝加哥创建了高尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，保尔?高尔文将其改名为Motorola。他的儿子鲍伯?高尔文(Bob Galvin)在1964年成为摩托罗拉CEO。鲍伯?高尔文是一个正直而平易近人的人，这使得他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。 鲍伯?高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。1970年，他带领摩托罗拉开发了一套名为“参与管理项目(Participative Management ProgramPMP)”的系统，这一系统将员工分为若干小组，让每个小组讨论如何提高生产效率与存在的问题，然后每个小组推举一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会受到特别的奖励。如果一个人在摩托罗拉工作十年以上，那么未经鲍伯?高尔文的亲自批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”(这也是摩托罗拉内部报纸的名字)，摩托罗拉奉为“宗旨”的两条行为准则也体现了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远地尊重”(Constantly Respect for PeopleUncompromising Integrity)。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的一个领导，再好的一个经理，再好的一个员工，不遵守职业及商业道德，也是不合格的，摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培训。 这种人文导向的文化如何商业化？鲍伯?高尔文强调，在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。 而对个人来说，摩托罗拉则强调个人目标与组织目标的融合，“我建议(I Recommend)”系统是摩托罗拉“参与管理项目(PMP)”在90年代的翻版这一系统鼓励员工参与到制度问题的改进之中，从工厂生产过程到客户服务系统，从管理效率到产品开发，员工都有权提出自己的建议，有效果的将会受到奖励。 　　1999年摩托罗拉开发出了一套“个人承诺(Personal Commitment)”系统，来代替原来的个人发展计划系统。这一系统所界定的两个目标是：第一，创造一个无偏见的环境鼓励摩托罗拉员工与管理者之间的交流；第二，采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统。这一系统要求员工在每年年初要明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然