万科百亿突破千亿战略系列回顾之三《超越地段：什么是万科的核心竞争力》.doc

超越地段：什么是万科的核心竞争力 —万科从百亿到千亿战略系列回顾之三，《经济观察报》特约专栏文章（5月2日44版面） 万科十年千亿战略规划设计者、锡恩咨询创始人、锡恩地产研究院 姜汝祥博士 在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段，地段，还是地段。由此可见房地产公司对土地的依赖程度。问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，一旦房地产公司的竞争力是地段，而地段又是由政府控制，那房地产公司之间竞争的结果会是什么？ 在我们为万科提供战略咨询服务的时候，首先就是从回答这样一些重要问题开始的。万科的管理层对当时的房地产市场作了这么一个判断，那就是中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产公司之间的竞争，将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争。 这一判断清楚地表明，万科想打破房地产业的魔咒，那就是既然万科拿不到很好的地段，那就不再关注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过对小区的规划与设计（土地价值挖掘）来提高项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依赖“地段（土地资源）”来获取利润的公司。 事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。艰难的环境反而造就了万科的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科迅速成长为中国房地产的领跑者。到04年，万科已经形成了以长三角、珠三角和环渤海三大区域中心为主体，以及成都、武汉等各地都有分公司的集团体系。 但是，区域性的扩张也带来了一个问题，某些区域总经理各自为政，各显神通，在业绩突升的同时，也留下了一些“烂摊子”，严重的影响了万科的品牌。2000年开始，万科开始了集团公司管理的总部集权时代，项目拿地需要总部批准，项目设计权力，工程质量控制的权力都集中到了总部，这样做的好处是开启了万科职业化管理，打造了一个专业管理团队，但随着时间的推移，总部大而不强（服务能力）的弊病也显现出来，记得当时有一个数据，万科项目的决策周期占项目开发周期的40%左右，开发周期最长的达17个月，慢于竞争对手近10个月，这样造成的结果是净资产收益率只有大约12%左右，存货周转天数达568天。这直接影响了万科一向追求的“领跑者地位”。 作为万科的战略顾问，我当时参加了很多次万科总经理季度会，记得在一次季度会上，有位总经理在发言中罗列了当时万科存在的问题： 专业分工,使我们看到部门之间的竖井越来越深; 公司成长了，部门之间的合作变得越来越复杂和困难； 各部门都希望成为以自我为中心的公司的业务中心； 专业合作冲突时，以谁的意见为准？ 听取谁的意见，才能提高决策效率与质量？ 如何解决这些问题，做到既灵活又不失控。我们与万科一起研究了全世界很多优秀公司的管理模式，我们发现，无论哪家公司，在他们的价值观中都有一条，那就是“以客户为中心”。我们发现，这些优秀企业对消费者的态度是敬畏，而不是利用。我们发现，优秀企业强调给客户带来价值，而不只是让客户满意，比如万科选取的标杆帕尔迪，强调的价值观是“让客户惊喜”。 由此，万科似乎找到了一条既拥有独特竞争优势，同时又能够保持公司灵活性的办法，那就是从过去以产品为核心的运营体系，转向以细分客户价值为中心的运营体系。 所谓以客户为中心的运营体系，讲的是万科不再以职业、收入、年龄等这类“物理”方式去把握客户，而是根据客户的内在价值以及不同的生命周期去把握客户。为此，万科把自己的客户细分为五类：一、注重自我享受的职业新锐，二、价格敏感的务实家庭，三、注重家庭的望子成龙家庭，四、关心健康的幸福晚年家庭，五、彰显地位的成功家庭。 精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建立不同类别的产品，在不同类别产品的基础上，从产品（项目）盈利机会、市场机会、土地利用、客户满意四方面提出运营解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产品项目系列，实现三大目标： 第一：把握差异化：从客户细分、价值定位出发，升级万科的产品服务体系与竞争能力。比如万科当时在高端的概念产品方面，明显缺乏有号召力的产品，这样无疑会削弱万科产品能力对客户的品牌影响力。所以，在当时的咨询报告中，我们写了这么一条，即建议万科在专注于做中产阶层住宅的同时，又要在以国际化的视野在高端别墅产品中做出精品，为高端成功人士建立地位与尊严的国际化标准，反过来影响中产阶层的选择。 第二：促进阶层化：不打价格战，通过积极向上的价值主张，万科致力于建立健康丰盛的人生，从而大力推动中产阶层对积极向上的社会道德、以及对和谐合作为主体的主流意识形态的贡献。 第三：利益一