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中层年度计划分解 篇一：如何做好年度工作计划及任务分解 第一部分 管理循环 一、 管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做 PDCA。二、目标管理目标的 SMART 原则 在设定目标时，应符合 SMART 原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符 合 SMART 原则， 以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。 鉴于指令传播过程中可能存在 的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。S-Specific具体，不能笼统；M-Measurable 可度量， A-Attainable 可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。 R-Realistic 结果导向，而非行动或过程。 T-Time bound 时限，完成目标的期限。三、计划 1、计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据 上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为 什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线 主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。图 3-2 计划的三大层级示意图 2、制定月、周计划 很多企业在月底要制定下个月的工作计划， 总结本月的工作情况， 并逐一进行认真检讨， 推荐一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示： 每月工作计划 部门 重点工作 工作目标 期间 具体行动 填表人 责任人 完成时间 日期 所需资源图 3-3 每月工作计划图 通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而 部门经理则要求(本文来自：WwW.CdFdS.Com 池 锝网:中层年度计划分解)一线主管做周计划。我们发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一 线主管要做好周计划， 这意味着主管应要求每个员工制定周计划， 并对其计划的执行过程有 追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。 四、 执行执行包括组织、人事和指挥。 1、组织 组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形 成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成 任务的人要有相应的权利和资源； 完成任务的好坏应当承担相应的责任； 如果任务完成得好 应该给予相应的利益。图 3-4 组织职能示意图2、人事 人事即指人力资源的管理和规划。 企业应当尊重包括现有的人力、 未来的人力和包括未 来解决方案在内的人力资源规划。 同时， 70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作， 而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事” 。主管首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗 力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。图 3-5 人事职能示意图 3、指挥 指挥包括激励、领导、沟通等。 （1）激励 激励过程中存在一种人的行为模式： 人有了需要以后才会产生动机， 产生动机以后才会 有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动 机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。图 3-6 指挥职能及激励示意图（2）领导 领导者的三个要求 领导者要符合以下三个要求： 第一，自发地发挥个人能力； 第二，有奋斗目标； 第三，能够影响他人的行为。管理方格理论 （3）沟通 这一部分另做论述。 五、 控制控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来 衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。图 3-9 控制过程图 控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型： 1、预备控制 也就是提前做预测，采取预防措施。 2、同步控制 指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。3、反馈控制 在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常 进行。 4、要点控制 也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。如何做人力资源年度工作计划及任务分解 第二部分 如何做人力资源年度工作计划及任务分解 （中小企业的招聘、培训、考核） 中小企业的招聘、培训、考核） 招聘 一、 目标 1、 参与制定公司年度工作计划，确定人力资源工作方向和重点。 2、 与各部门充分沟通，了解其年度用人需求（用人标准和时间要求） 、培训需求和考 核标准。 3、 用人标准确定： 与各部门负责人及同岗位现有人员充分沟通， 尽量细化和量化素质、 知识和技能。 4、 根据公司年度工作计划，结合各部门及岗位的培训需求，制定培训计